Officina di Funamboli

COSA SIGNIFICA INUTILE

Nel 2018 Francesco Saraceno, economista italiano, pubblicò un libro intitolato “La scienza inutile”: si riferiva all’economia di cui è un eminente studioso.

Prima di affrontare il discorso sulla medicina, oggetto del presente saggio, riteniamo sia utile approfondire il pensiero di Saraceno poiché alcuni meccanismi che lui descrive riguardo l’economia, li ho visti accadere nel settore farmaceutico e in generale in medicina, dove ho operato come manager per più di 35 anni.

Per iniziare è necessario precisare quale significato Saraceno attribuisce alla parola inutile, dato che compare nel titolo, rappresentando il nucleo della tesi che lo studioso sostiene sull’economia contemporanea ed utile, a mio parere, per descrivere alcune dinamiche della moderna ricerca in medicina e in farmacologia.

All’attributo inutile qui diamo un significato che è molto diverso da quello di sbagliato: ci riferiamo a qualcosa di molto più specifico e anche più subdolo.

L’argomento sostenuto da Saraceno inizia con una definizione di carattere osservazionale. I fenomeni economici, scrive nel suo libro, non sono affatto governati da leggi universali come possono essere quelli relativi, per esempio, alla scienza matematica. Sono invece prodotti dal contesto storico in cui sono stati definiti, dalle istituzioni che a quel tempo li governavano, dalle scelte di chi faceva parte di quelle istituzioni e dai rapporti di forza tra queste. Una teoria, un modello che funziona molto bene in alcune circostanze politiche e storico-culturali può fallire in maniera dirompente in altre. Questo sembra ovvio, ma, in pratica, è invece, sostiene Saraceno, un principio largamente ignorato nella storia della politica economica.

Il paradigma che ha dominato negli ultimi trenta anni, che ha definito, per esempio, la struttura delle istituzioni nell’ambito della UE e ha giustificato i programmi di austerità negli ultimi quindici anni, è stato costruito sulla base di alcune assunzioni profondamente incastonate nel modello: a) i mercati tendono naturalmente all’equilibrio; b) la distruzione di intere tipologie di lavoro o di settori di mercato è solo momentanea; il sistema è dotato di circuiti di feedback che tendono all’auto-correzione. Importante notare che queste non furono conclusioni derivanti dall’osservazione della realtà, ma unicamente premesse di ordine teorico-matematico definite prima che il modello potesse operare nella realtà. Una volta che quel modello veniva utilizzato, alcune cose diventavano strutturalmente impossibile notarle. Per esempio, nel modello non si sarebbero mai potute produrre crisi finanziarie, proprio perché nelle premesse queste erano state definite al di fuori della possibilità di accadere.

Infatti, quando la crisi del 2008 arrivò, il modello non l’aveva prevista e Robert Lucas, influente macroeconomista e premio Nobel, poco prima e subito dopo il crollo di Lehman Brothers nel settembre 2008, espresse pubblicamente scetticismo riguardo al fatto che i problemi dei mutui subprime avrebbero potuto contaminare l’intero mercato o spingere l’economia in una recessione.¹

Saraceno chiama questa una scienza che verifica se stessa anziché il mondo. I modelli non si chiedono: è questo che fa l’economia? Si chiedono: l’economia si riadatta per conformarsi al modello? Non sono la stessa domanda. La prima è scienza. La seconda è qualcos’altro.

Il percorso storico che traccia è preciso e ripetitivo: il crollo del 1929 ha esposto i limiti del paradigma neoclassico; la stagflazione degli anni ’70 ha esposto i limiti del keynesismo; le contrazioni monetarie degli anni ’80 hanno esposto i limiti del monetarismo; la crisi del 2008 ha esposto i limiti del Nuovo Consenso. Ogni volta, il paradigma che aveva appena fallito è stato silenziosamente assorbito anziché essere veramente abbandonato: è rimasto dormiente, in attesa di condizioni che gli permettessero di ricomporsi sotto un altro nome. I cicli si ripetono, ogni volta con danni maggiori.²

La ragione è strutturale, non personale. I paradigmi economici sopravvivono ai fallimenti perché l’intero sistema è costruito attorno ad essi: formazione, finanziamenti, conferenze e commissioni politiche. Non serve una cospirazione: bastano una formazione condivisa e interessi allineati.³

Adesso lasciamo per un momento il mondo dell’economia.

Tutto ciò che è descritto nei paragrafi precedenti si applica, con uguale precisione, al campo in cui ho lavorato per quasi quarant’anni: l’industria farmaceutica e la medicina.

La medicina smette di funzionare, proprio come dice Saraceno, quando i medici e le linee guida guardano solo ai numeri e non alla persona che hanno davanti. Succede quando si dà per scontato che abbassare un valore, come la pressione o il colesterolo, faccia bene a chiunque, senza verificare se sia vero per quel paziente specifico, a quell’età e con la sua storia medica.

Il grande errore è curare un «paziente ideale» che esiste solo sulla carta. I farmaci, infatti, vengono testati in studi di laboratorio su un gruppo ristretto di persone selezionate, spesso senza altre malattie e che non prendono altri medicinali. Ma questa media astratta non rispecchia la popolazione reale, fatta di persone molto più complesse.

Quando la medicina si fida ciecamente dei suoi modelli matematici, diventa incapace di vedere i problemi reali. Non vede, ad esempio, il paziente anziano che cade tre volte in un mese perché la pillola per la pressione gliel’ha abbassata troppo. Al contrario, il computer registrerà solo un’ottima pressione e catalogherà il caso come un perfetto successo medico, ignorando il danno concreto subito dal paziente.

Nel 2008, lo studio ACCORD ha dimostrato che una terapia aggressiva per abbassare la glicemia nei diabetici, anziché ridurre la mortalità, la aumentava. Il sistema prese atto della notizia e continuò. Di questo parleremo più avanti, perché merita uno sguardo preciso.

Eppure il vecchio modello non era mai stato abbandonato. Era rimasto solo a riposo, per usare le parole di Saraceno, in attesa di condizioni che gli permettessero di ricomporsi sotto un altro nome. Di recente, il 13 marzo 2026, le principali associazioni americane di cardiologia hanno pubblicato nuove linee guida che raccomandano di controllare il colesterolo a tutti i bambini tra i 9 e gli 11 anni, e addirittura a partire dai 2 anni se ci sono casi in famiglia. Questa scelta si basa su raccomandazioni definite «forti», ma che per quasi la metà poggiano su studi osservazionali e non su trial clinici rigorosi. E il comitato che le ha prodotte presenta, come vedremo, una composizione che solleva questioni difficili da ignorare.¹²

C’è tuttavia una differenza fondamentale rispetto all’economia: la medicina non produce crisi visibili. E quando i fallimenti non si vedono, la domanda più difficile da porre diventa: di chi è la responsabilità?

Era un pomeriggio di novembre a Parigi, e me ne stavo seduto da solo al bancone di zinco di un caffè, davanti a un espresso ormai freddo. Rimasi ancora un po’ a osservare la strada bagnata e un gatto che la attraversava senza fretta.

Fu allora che mi colse un’intuizione: Saraceno stava scrivendo di economia, eppure le sue pagine descrivevano alla perfezione le dinamiche della medicina. Quello schema teorico sembrava ricalcare esattamente i miei ricordi e i grandi congressi internazionali a cui avevo assistito: a Basilea nel 1987, a Stoccolma nel 1994, a Barcellona nel 2003. In ognuna di quelle tappe storiche, il copione era sempre lo stesso. Cambiavano le facce, ma c’era sempre un comitato di illustri esperti che spiegava, con estrema precisione e decine di diapositive, perché fosse assolutamente necessario abbassare ancora la soglia del colesterolo «normale», trasformando di fatto milioni di persone sane in pazienti da curare.

Mi tornò in mente chi avesse pagato le cene di lusso a margine di quei congressi; e i viaggi e gli alberghi. E ricordai di aver pensato, allora, con una punta di rassegnazione: «È il sistema che gira così, non ci si può fare nulla».

Invece si può fare qualcosa. Ed è proprio questo lo scopo del mio saggio.

UN MARTEDÌ MATTINA NELLA VITA DI UN UOMO SANO

Roberto aveva cinquantadue anni ed era un uomo discretamente sano, di quelli che salgono le scale senza nemmeno pensarci. Quel martedì era andato dal medico solo perché la moglie lo vedeva un po’ stanco. Ne era uscito con tre ricette in mano, una diagnosi mai sentita prima e la strana sensazione che qualcosa di fondamentale fosse cambiato nel suo corpo a sua insaputa.

Il suo colesterolo LDL era a 218 e la pressione segnava 137 su 84. Soltanto due anni prima, con questi stessi identici esami, Roberto sarebbe stato considerato un uomo del tutto sano. Ora invece era diventato un malato. A cambiare, infatti, non era stato il suo corpo, ma i valori limite usati dai laboratori d’analisi e dai medici per decidere chi sta bene e chi deve curarsi. I confini della normalità si erano abbassati, trasformando un uomo sano in un paziente.

Ho visto tutto questo accadere a molte persone. Anzi, in un senso molto preciso e doloroso, devo ammettere di aver contribuito a farlo accadere. Non c’era cattiva fede: ed è proprio questo l’aspetto più inquietante. Il meccanismo che ha trasformato di colpo un uomo sano come Roberto in un malato cronico non è scattato per la malizia di qualcuno; è semplicemente l’effetto automatico di una logica di sistema che lavora silenziosamente sullo sfondo, come il ronzio continuo di un frigorifero a cui non si fa più caso. Una logica che, dietro l’apparente neutralità scientifica delle linee guida, maschera in realtà precisi e giganteschi interessi economici.⁸⁹

Ecco come funziona questa logica. Si parte da un fattore di rischio: per esempio un colesterolo LDL elevato è associato, statisticamente, a una maggiore probabilità di eventi cardiovascolari. Questo è vero. È assolutamente vero e di fondamentale importanza. Ma un fattore di rischio non è una malattia. È una previsione del tempo, non il temporale. La distanza tra queste due cose conta enormemente, e il sistema ha passato decenni a fare di tutto per annullarla.

Una volta che il fattore di rischio è stato silenziosamente riclassificato come una vera e propria patologia che richiede un trattamento, il passo successivo è decidere dove tracciare la linea di confine. Sotto quale numero una persona può considerarsi al sicuro? Al di sopra di quale valore deve iniziare l’intervento medico? È qui che la questione si fa interessante.

Da quando svolgo la mia professione, questa linea non si è mai mossa in entrambe le direzioni: si è sempre spostata in un senso solo, quello che aumenta il numero dei pazienti. Si muove quando un nuovo farmaco è pronto per il mercato. Si muove quando un brevetto sta per scadere e c’è bisogno di espandere il bacino dei consumatori. La biologia del rischio cardiovascolare umano non è cambiata in modo significativo in quarant’anni.^4a5b Eppure quella linea è stata spostata già quattro volte, sempre nella stessa direzione.^6c7d

COME CI SI AMMALA SENZA SENTIRSI MALE

C’è una strana forma di sbandamento nel sentirsi dire di essere malati quando non si avverte il minimo disturbo. È una reazione che ho visto spesso stampata in faccia alle persone negli studi medici: quel tipico sguardo smarrito, come se sotto i piedi fosse mancata la terra all’improvviso. Un momento prima sei una persona normale, un momento dopo sei diventato un paziente. Questa trasformazione non ha bisogno di sintomi reali o di un dolore concreto: bastano un numero e una riga tracciata su un foglio per decidere che sei fuori norma.

Nel 2004, negli Stati Uniti, la commissione incaricata di stabilire i parametri del colesterolo decise di abbassare il livello massimo di colesterolo LDL consentito per chi era considerato a rischio. Il valore ideale fu tagliato di colpo. Il dettaglio inquietante? Otto dei nove esperti che facevano parte di quel comitato avevano legami economici o contratti con le multinazionali farmaceutiche che producevano proprio i farmaci per abbassare il colesterolo. Marcia Angell, che per vent’anni ha diretto il New England Journal of Medicine, la rivista medica più prestigiosa al mondo, denunciò pubblicamente l’accaduto usando una parola pesante: corruzione. E lei è una scienziata che non ha mai avuto l’abitudine di usare termini esagerati.¹⁰

Nel 2017 è successo lo stesso con la pressione. Le nuove linee guida americane hanno stabilito che una pressione superiore a 130 su 80 significava avere la pressione alta, mentre fino al giorno prima il limite era fissato a 140 su 90. Nel giro di sole ventiquattr’ore, senza che la pressione reale del sangue di nessuno fosse cambiata di una virgola, quarantasei milioni di americani si sono ritrovati ufficialmente malati di ipertensione. Nei loro corpi non era cambiato assolutamente nulla. Era cambiato solo il testo di un documento ufficiale.¹¹

Arriviamo a oggi, al 13 marzo 2026, con la pubblicazione delle nuove linee guida americane sul colesterolo, firmate da ben undici società mediche. Il testo è lungo 134 pagine: 134 pagine per esprimere un concetto semplicissimo che si potrebbe riassumere in cinque parole: curate prima, curate di più, curate tutti. Gli obiettivi numerici stabiliti per il colesterolo sono i più bassi mai visti nella storia della medicina. Ora, per decidere se un medico debba proporti una terapia farmacologica preventiva, basta avere un rischio cardiovascolare del 3% nei successivi dieci anni.¹²

Cerchiamo di capire cosa significa davvero questo tre percento. Significa che, se prendiamo cento persone che rientrano in questa fascia, novantasette di loro non avranno alcun problema al cuore nei primi dieci anni, anche senza prendere mai una sola pillola. Eppure, la medicina ufficiale oggi raccomanda che tutte e cento si siedano a tavolino con il medico per valutare l’inizio di una cura.

…E IL BAMBINO CON IL COLESTEROLO

Le linee guida del 2026 raccomandano uno screening universale del colesterolo per tutti i bambini tra i nove e gli undici anni. Per i bambini con una storia familiare di colesterolo alto, il controllo è raccomandato già a partire dai due anni di età.¹³

Ho letto questa frase tre volte. Poi ho preparato un tè. Poi l’ho letta ancora una volta.

Due anni di età.

Il documento ufficiale ha le sue ragioni. Le anomalie dei grassi nel sangue colpiscono il venti percento degli adolescenti americani. Circa il cinque percento ha il colesterolo LDL sopra i 130 mg/dL. Un bambino su duecentocinquanta è affetto da ipercolesterolemia familiare eterozigote, una condizione genetica che aumenta in modo significativo il rischio cardiovascolare a lungo termine.^14f L’aterosclerosi inizia in silenzio, nelle pareti delle arterie, decenni prima di manifestarsi. La biologia non è un’invenzione. E io non sto mettendo in discussione la biologia.

Quello che sto descrivendo è il meccanismo logico che scatta non appena il colesterolo di un bambino di nove anni risulta alterato. Quel meccanismo non si ferma lì: inizia lì. Dà il via a una vita intera fatta di controlli, valori di riferimento e colloqui medici su numeri che hanno o non hanno raggiunto gli obiettivi stabiliti. Le linee guida definiscono questo approccio «più basso, più a lungo»: colesterolo più basso, iniziando prima e prolungando la cura nel futuro. Questa frase suona come una filosofia terapeutica. In realtà, è anche una precisa strategia di mercato. Nell’industria farmaceutica esiste un termine commerciale per indicare i ricavi che un paziente genera nel corso della sua esistenza: lo chiamano «valore nel ciclo di vita del cliente». E il modo più sicuro per aumentare questo valore è iniziare a contare il prima possibile.

Il comitato di redazione che ha prodotto le linee guida del 2026 era composto da trentatré membri. Il presidente e il vicepresidente hanno dichiarato di non avere conflitti di interesse rilevanti. Degli altri trentuno membri, circa la metà ha ammesso legami finanziari con aziende farmaceutiche, società di diagnostica cardiaca e aziende di test genetici. Più di due terzi dei revisori esterni indipendenti si trovavano nella stessa identica posizione.^15g

Un membro del comitato detiene persino quote azionarie in società che producono test per il calcolo del rischio genetico, i cosiddetti punteggi di rischio poligenico. E, per coincidenza, le stesse linee guida ora raccomandano di introdurre l’uso di questi test nella pratica clinica.^16h

Queste informazioni si trovano nell’Appendice 1 delle linee guida. Sono pubbliche. Sono state dichiarate apertamente. Ed è proprio questa trasparenza la parte che mi preoccupa di più, ma ci arriverò tra un momento.

James H. Stein, un cardiologo dell’Università del Wisconsin che ha fatto parte in passato di questi comitati, ha pubblicato la sua analisi il giorno stesso in cui sono uscite le linee guida. Ha scritto: «Quando una linea guida assegna una raccomandazione di massima priorità, Classe 1, a strategie di screening che non hanno alcuna prova di efficacia derivante da test clinici rigorosi, e unisce a questo i legami finanziari dei suoi autori, il risultato è quello di minare la fiducia nelle linee guida stesse, nelle terapie efficaci e nella validità scientifica dell’intera ipotesi legata ai grassi nel sangue».¹⁷ⁱ

IL NUMERO CHE NON COMPARE NELLE DIAPOSITIVE

Prima di addentrarci nelle prossime pagine, chiedo, a te lettore che mi hai seguito pazientemente sino a qui, un piccolo patto di fiducia. L’argomento che stiamo per affrontare richiede un minimo di attenzione in più: parleremo di concetti tecnici, di logiche mediche e di un po’ di statistica. Non si tratta di barriere insormontabili, tutt’altro. Ho fatto del mio meglio per spogliare la matematica dal gergo specialistico e renderla lineare, trasparente e accessibile a chiunque.

Perché è così fondamentale parlarne proprio qui, dati alla mano? Perché per troppi anni l’industria e i comitati scientifici hanno usato la complessità dei numeri come uno scudo. Dietro la cortina fumogena di percentuali apparentemente straordinarie, si nascondono decisioni commerciali che finiscono per stravolgere la nostra quotidianità, trasformando persone perfettamente sane in consumatori di farmaci a vita.

Per difenderci e capire se una cura sia davvero utile per noi, dobbiamo necessariamente guardare dentro l’ingranaggio. Dobbiamo imparare a riconoscere come vengono presentati i dati e scoprire quel particolare numero che nei congressi medici viene quasi sempre nascosto o rimpicciolito. Affrontare questo piccolo sforzo matematico è l’unico modo per riprenderci la nostra libertà di giudizio.

Esiste un parametro statistico chiamato NNT, acronimo di Number Needed to Treat (il numero di pazienti da trattare). Questo dato indica quante persone devono assumere un farmaco prima che una sola di loro tragga un beneficio reale. Per quanto ne sappia, è l’informazione in assoluto più onesta e trasparente che si possa dare a un paziente. Eppure non viene quasi mai comunicata.

Facciamo un esempio pratico con le statine, i farmaci più diffusi al mondo per abbassare il colesterolo. Supponiamo che uno studio clinico dimostri che una di queste pillole riduce del 30% il rischio di avere un infarto. Quel «trenta percento» è un numero a effetto, scelto appositamente per sembrare decisivo. Ma per capire la realtà dobbiamo chiederci: si tratta del trenta percento di cosa?

Immaginiamo un gruppo di cento persone sane: la statistica ci dice che, per la loro età e stile di vita, il loro rischio di partenza è basso. Solo 2 di loro rischiano di avere un infarto nei successivi cinque anni. Se diamo la pillola a tutte e cento le persone, quel «taglio del 30%» promesso dalla pubblicità non si applica all’intero gruppo, ma si calcola unicamente su quei 2 che rischiavano il malore. Il trenta percento di due è poco più di mezzo punto percentuale (lo 0,6%). Di conseguenza, grazie al farmaco, il rischio finale del gruppo non si azzera: scende dal 2% a poco meno dell’1,5%.

In parole ancora più semplici: il farmaco ha salvato solo lo 0,6% del gruppo. Se vogliamo trovare una singola persona che eviterà l’infarto grazie alla terapia, dobbiamo allargare il gruppo e mettere insieme ben 167 persone. Se costringiamo ognuna di loro a ingoiare la pillola del colesterolo ogni singola mattina per cinque anni, una sola di loro eviterà l’infarto grazie al farmaco. Le altre 166 persone avranno assunto il medicinale tutti i giorni per cinque anni senza riceverne alcun beneficio personale: o perché non avrebbero comunque avuto l’infarto, o perché lo avranno lo stesso nonostante la cura.

Ho assistito a centinaia di congressi medici in cui quel «trenta percento di riduzione» troneggiava nella primissima diapositiva proiettata sullo schermo. L’NNT, il numero reale delle persone da trattare: 167, se mai compariva, era relegato nell’ultima slide, scritto con un carattere piccolissimo.

Un tempo raccontavo a me stesso che quello fosse semplicemente il modo standard in cui la scienza comunicava i dati. Mi dicevo che i medici comprendessero il contesto. Me lo sono ripetuto per anni. Dopotutto, è il tipo di spiegazione a cui è molto più facile credere quando, la sera stessa, vieni invitato a una cena di lusso offerta dalle multinazionali farmaceutiche.

Nella prevenzione primaria, per le persone sane che non hanno mai avuto un infarto o un ictus, il numero di persone da trattare con le statine per cinque anni oscilla, a seconda degli studi, tra cento e duecento.^18j Questo significa che se prendiamo un gruppo di cento o duecento persone, soltanto una trarrà un reale beneficio dal farmaco. Per tutte le altre, fino a 199 persone su 200, la pillola quotidiana non produrrà alcun vantaggio dimostrabile. In compenso, si esporranno a potenziali effetti collaterali e riceveranno un promemoria quotidiano del fatto che il proprio corpo ha qualcosa che non va. E se un bambino ha solo nove anni quando inizia questo monitoraggio, andrà incontro a decenni di tutto questo.^19k

La medicina basata sulle prove scientifiche era nata proprio per rendere visibile questo numero trasparente. Per dire a una persona quanti reali compagni di sventura deve avere prima che la pillola salvi proprio lei. È un’idea bellissima. Ma non è quasi mai l’idea che vince nelle stanze in cui vengono scritte le linee guida.

Per il dettaglio del calcolo statistico dell’NNT, si veda l’Appendice II a fine volume.

IL SISTEMA CHE NON IMPARA MAI

C’è un passaggio nel libro di Saraceno che descrive come i paradigmi economici gestiscono i propri fallimenti. Arriva una crisi, i modelli crollano e tutti concordano, per un breve e imbarazzante momento, che qualcosa è andato storto. Poi però prende forma una nuova dottrina dominante che, pur adottando una retorica di rinnovamento, poggia sugli stessi identici presupposti di quella appena crollata. La lezione non viene mai appresa davvero. Il ciclo ricomincia, ogni volta con una posta in gioco più alta.

Nel 2008, un importantissimo studio clinico chiamato ACCORD si propose di rispondere a una domanda semplice sul diabete di tipo 2: abbassare la glicemia a livelli molto bassi, portando l’emoglobina glicata (HbA1c) sotto il 6% usando dosi massicce di farmaci e insulina, aiuta i pazienti a vivere più a lungo? La risposta fu no. Quella parte di studio basata sulla terapia più aggressiva fu addirittura interrotta in anticipo perché i pazienti inseriti in quel protocollo morivano a un tasso più alto.^20e

Il risultato fu pubblicato sul New England Journal of Medicine e letto da tutta la comunità scientifica. Il sistema prese atto della notizia, ma lo fece lentamente e con estrema cautela, con lo stesso atteggiamento di chi ascolta qualcosa che avrebbe preferito non sentire. Poi, semplicemente, il sistema ha dimenticato. Uno studio della Veterans Health Administration condotto su quasi un milione di pazienti diabetici ha rivelato un dato sconcertante: solo il 27% di coloro che erano già sottoposti a un trattamento eccessivo, e che mostravano livelli di glicemia pericolosamente bassi, aveva ricevuto una riduzione dei farmaci.^21l I medici avevano raggiunto l’obiettivo numerico stabilito sulla carta, anche se quel target stava danneggiando il paziente.

La stessa storia, con minime varianti locali, si ripete per la pressione arteriosa. Numerosi studi dimostrano i danni del trattamento eccessivo nei pazienti anziani: cadute, svenimenti e danni renali. Il sistema medico ne prende atto, ma le nuove linee guida stringono comunque i parametri di intervento. Il trattamento eccessivo prosegue indisturbato.

Saraceno spiega che i modelli economici da lui criticati presuppongono l’esistenza di un equilibrio perfetto, e si limitano a verificare se l’economia reale si riadatti per conformarsi ad essi. Non controllano se la teoria sia vera: verificano se il mondo reale possa essere forzato a somigliare alla teoria.

Le linee guida mediche, nelle loro versioni peggiori, fanno esattamente lo stesso. Danno per scontato che abbassare un valore numerico migliori automaticamente la vita di una persona, e progettano i trial clinici appositamente per confermare questo dogma. Di conseguenza, i progetti di ricerca che cercano di mettere in discussione questo dogma non ricevono mai fondi. Non vengono discussi ai congressi a cui partecipavo.

Le linee guida del 2026 contengono circa settanta raccomandazioni di Classe 1, il che significa che sono considerate fondamentali e imperative. Eppure circa il 40% di queste si basa su semplici studi di osservazione e non su trial randomizzati.²² Nessun trial clinico ha mai dimostrato che sottoporre a screening di massa i bambini riduca gli infarti in età adulta. Nonostante ciò, la raccomandazione di iniziare i controlli del colesterolo già a due anni di età per i bambini con familiarità ha ricevuto la stessa identica classificazione di priorità massima riservata agli interventi giustificati da decenni di solide prove scientifiche.

COSA PUÒ FARE E COSA NON PUÒ FARE LA TRASPARENZA

A questo punto, mi aspetto che qualcuno muova un’obiezione: «Tutto ciò che viene descritto è pubblico. I rapporti professionali a carattere finanziario sono elencati chiaramente negli allegati e le linee guida restano documenti accessibili a chiunque. Il sistema, insomma, è trasparente.»

Questo è un dato di fatto. La trasparenza esiste ed è reale. Tuttavia, rappresenta anche, e ci è voluto molto tempo per comprenderlo appieno, una parte integrante del meccanismo stesso.

Nel 2008, due ricercatori di nome Daylian Cain e Allan Detsky pubblicarono uno studio sulla rivista scientifica JAMA. Avevano condotto degli esperimenti per analizzare cosa accada quando i professionisti dichiarano i propri conflitti di interesse prima di fornire un parere o una raccomandazione. I risultati non furono quelli sperati. Quella dichiarazione iniziale, infatti, rendeva gli ascoltatori più fiduciosi, non meno. Le persone percepivano l’atto di svelare i propri legami economici come una prova lampante di onestà e integrità, finendo per abbassare la guardia. Nel frattempo, colui che esponeva il proprio conflitto provava una sorta di via libera interiore: avendo confessato pubblicamente, si sentiva psicologicamente autorizzato a procedere esattamente secondo le sue intenzioni originarie. In un precedente saggio, gli autori avevano definito questo perverso fenomeno «il fango del confessarsi puliti».^23m

Questa dinamica si ripete costantemente nei comitati consultivi internazionali. Un illustre professore iniziava il suo intervento elencando le proprie consulenze aziendali, i compensi ricevuti come relatore e le sue personali partecipazioni azionarie. La sala, a quel punto, annuiva. La dichiarazione d’interesse era diventata il rituale necessario per ripulire l’aria da ogni sospetto. Subito dopo, lo stesso docente spiegava con enorme convinzione perché il valore-obiettivo del parametro clinico dovesse essere ulteriormente abbassato.

Non si deve pensare che quel professore agisse in cattiva fede o fosse disonesto. Ed è proprio questa la parte strutturalmente più difficile da spiegare a chi non conosce dall’interno le dinamiche di questi ambienti. Quel professionista credeva sinceramente in ciò che affermava. Era immerso in quell’ecosistema da così tanto tempo e in modo così profondo che le conclusioni del sistema erano diventate, a tutti gli effetti, le sue stesse convinzioni. I suoi interessi finanziari e le sue certezze scientifiche erano cresciuti insieme, come due alberi piantati troppo vicini tra loro, fino a rendere impossibile distinguere dove finisse l’uno e dove iniziasse l’altra. Non stava mentendo; la sua figura intellettuale ed etica è semplicemente molto più complessa di quella di un banale bugiardo.

Il fallimento dei modelli economici criticati da Saraceno non è mai stato il frutto di una cospirazione di pochi, bensì la conseguenza inevitabile di una formazione condivisa. Tutti gli esperti avevano studiato gli stessi modelli, nelle stesse università, muovendosi all’interno di schemi teorici finanziati dalle medesime istituzioni. In medicina questo meccanismo opera nello stesso identico modo.

La soluzione, di conseguenza, non risiede in una maggiore o migliore trasparenza. La vera via d’uscita è quella che nessuno all’interno del settore vuole sentirsi dire: l’esclusione. Chi ha rapporti finanziari ed economici rilevanti con l’industria non deve partecipare in alcun modo ai comitati scientifici che producono le raccomandazioni cliniche. Non basta che dichiari i propri interessi per poi essere ammesso al voto: non deve avere diritto di voto.

Questa proposta esiste ed è presente nella letteratura accademica. Viene sollevata periodicamente da voci critiche e, con la stessa regolarità, viene respinta. La motivazione formale è che gli esperti più competenti e preparati sono inevitabilmente anche quelli più vicini e connessi all’industria. Il che, in parte, corrisponde al vero; ma se si segue la logica fino in fondo, questa è anche la descrizione esatta di un sistema che si è reso strutturalmente impossibile da riformare dall’interno.

UN MERCATO PERFETTO

Saraceno conclude il suo libro con un’osservazione malinconica. Il modello economico da lui criticato, prima o poi, crolla: i suoi schemi teorici si infrangono in una crisi così evidente che persino chi li ha progettati non può negarla. È un processo doloroso, che distrugge risparmi, posti di lavoro e anni di vita. Eppure, si tratta pur sempre di un fallimento; e i fallimenti creano, se non altro, l’occasione temporanea per comprendere gli errori commessi.

La medicina di cui parlo, quella inutile, invece non fallisce mai. È proprio questo a distinguerla. Ha progettato un mercato privo di qualsiasi meccanismo di collasso perché il suo prodotto finale non è una cura: il suo prodotto è la persona sana che viene trasformata in paziente. Un mercato capace di fabbricare da sé i propri consumatori non conosce trimestri in perdita, né va incontro a crisi. Dispone di linee guida aggiornate a scadenze regolari, di commissioni pronte a redigerle, di congressi per presentarle e di medici formati all’interno di quello stesso ecosistema per applicarle. La crisi finanziaria del 2008 è stata visibile, violenta. Le persone hanno perso la casa e si sono messe in fila davanti alle banche; il danno era misurabile nei numeri che aprivano i telegiornali.

La medicina inutile produce un impatto di natura completamente diversa, invisibile. È Roberto, che assume una pillola ogni sera per trent’anni senza che nessuno gli abbia mai spiegato che, su cento persone nella sua stessa condizione, novantasette la prendono senza riceverne alcun beneficio individuale dimostrabile. È il bambino di nove anni che oggi, nello studio del pediatra, riceve un referto di colesterolo alterato e inizia un percorso destinato a durare fino alla sua vecchiaia, secondo la logica commerciale del suo valore economico a lungo termine. Sono i quarantasei milioni di persone che in una notte del 2017 si sono risvegliate ipertese senza che nei loro corpi fosse cambiato nulla: un dato già incontrato in queste pagine, e che vale la pena richiamare una sola volta ancora, perché è l’immagine più esatta di ciò che intendo. Non una crisi. Una condizione permanente.

Queste non sono crisi che fanno notizia. Sono una condizione permanente, un ronzio normalizzato in modo così graduale e totale che metterlo in discussione, per la maggior parte delle persone interne al sistema, equivale a mettere in discussione la forza di gravità.

In quel grigio pomeriggio di novembre a Parigi, voltai l’ultima pagina del libro di Saraceno e rimasi seduto per un po’. Il gatto se n’era andato. Sul bancone era rimasto quell’espresso, ormai intatto e gelato. Ripensai alla sala conferenze di Basilea nel 1987, alla cena a Stoccolma nel 1994, alla tavola rotonda a Barcellona nel 2003 e a tutte le altre stanze che avevo attraversato. Ripensai a quello che avevo ripetuto a me stesso in ciascuna di esse.

Pensai: è inevitabile, non c’è alternativa.

Oggi non ne sono più così sicuro.

Appendice I: Note di approfondimento

a  Goldstein & Brown (2015). Studio fondamentale dei Premi Nobel per la medicina. Documenta come i meccanismi biologici, recettoriali e cellulari del rischio cardiovascolare e dell’aterosclerosi siano costanti universali della fisiologia umana, rimasti invariati nel tempo. Utilizzato in questo testo come riferimento per la distinzione tra biologia stabile, immutata nel tempo, e soglie cliniche arbitrarie, che vengono periodicamente ridefinite per ragioni extra-scientifiche.

b  Yusuf et al., studio PURE (2020). Il più grande studio epidemiologico prospettico sulla malattia cardiovascolare: 155.722 individui seguiti in 21 paesi a reddito alto, medio e basso. Conferma che l’impatto biologico intrinseco dei fattori di rischio tradizionali risponde a dinamiche fisiologiche stabili a livello globale. Rilevante per distinguere la biologia del rischio dalle convenzioni normative che la codificano in soglie sempre più basse.

c  NCEP: Cronologia ATP I–IV. I quattro grandi rapporti del National Cholesterol Education Program tracciano la storia degli abbassamenti progressivi della soglia LDL considerata «accettabile»: ATP I (1988), ATP II (1993), ATP III (2001/2004), AHA/ACC (2018/2019). In ciascun ciclo, l’abbassamento della soglia ha ampliato la platea dei soggetti eligibili al trattamento farmacologico. La biologia del rischio cardiovascolare non è cambiata tra il 1988 e il 2026; sono cambiate le soglie.

d  Grundy et al. (2004). Studio cardine che documenta il meccanismo istituzionale con cui la linea clinica viene spostata: le conclusioni di nuovi trial vengono usate non per falsificare il paradigma esistente, ma per giustificarne l’estensione a popolazioni più ampie. Esemplare del processo descritto da Saraceno: il modello non si interroga sulla propria validità, ma verifica se il mondo reale possa essere portato a conformarsi ad esso.

e  ACCORD Study Group (2008). Il trial più importante per il tema trattato in questo saggio: 10.251 diabetici di tipo 2 ad alto rischio cardiovascolare, randomizzati tra terapia intensiva (HbA1c < 6%) e terapia standard (HbA1c 7–7,9%). Il braccio intensivo ha registrato un aumento della mortalità totale del 22% (HR 1,22; IC 95% 1,01–1,46), con 257 morti contro 203 nel braccio standard. Il protocollo intensivo è stato interrotto il 6 febbraio 2008, 17 mesi prima della data prevista. L’evento non ha prodotto una revisione del paradigma numerico, ma solo aggiustamenti linguistici nelle raccomandazioni successive.

f  Nordestgaard et al. (2013). Il documento di consenso della European Atherosclerosis Society sull’ipercolesterolemia familiare stima la prevalenza dell’ipercolesterolemia familiare eterozigote in 1 soggetto su 200–250. È questa statistica che viene usata nelle linee guida del 2026 per giustificare lo screening universale a partire dai due anni di età nei bambini con familiarità. La statistica è solida; la questione sollevata in questo testo riguarda la proporzionalità dell’intervento e la sua estensione alla popolazione generale pediatrica.

g  ACC/AHA 2026: Appendix 1. L’Appendice 1 elenca in forma pubblica e integrale i legami finanziari di tutti i 33 firmatari con l’industria farmaceutica, i produttori di dispositivi cardiaci e le società di test genetici. La trasparenza è completa e istituzionalmente prevista. Questo testo argomenta che tale trasparenza svolge una funzione diversa da quella correttiva comunemente attribuita: produce invece un effetto di legittimazione istituzionale del conflitto di interesse dichiarato.

h  Khera et al. (2018). Studio fondativo dei punteggi di rischio poligenico (Polygenic Risk Scores, PRS): strumenti che aggregano migliaia di varianti genetiche per stimare il rischio individuale di malattia cardiovascolare. Le linee guida 2026 ne raccomandano l’integrazione nella pratica clinica. Il conflitto di interesse rilevante: almeno un membro del comitato redattore detiene partecipazioni azionarie in aziende che producono test PRS commerciali.

i  Stein (2026). James H. Stein, cardiologo dell’Università del Wisconsin School of Medicine, ha pubblicato la propria analisi critica il giorno stesso dell’uscita delle linee guida, su Substack. Denuncia specificamente l’attribuzione del livello Classe 1 a raccomandazioni prive di supporto da trial randomizzati, e mette in relazione questo fatto con la composizione del comitato. La pubblicazione contestuale è significativa: indica che la critica era preparata prima della pubblicazione ufficiale, il che implica familiarità con il documento in bozza.

j  Abramson et al. (2013). Meta-analisi pubblicata sul BMJ che analizza sistematicamente l’utilità delle statine nei soggetti a basso rischio cardiovascolare. Calcola un NNT compreso tra 100 e 200 nella prevenzione primaria per 5 anni di trattamento. La pubblicazione ha generato una risposta da parte di alcuni autori degli studi originali sulle statine (CTTT Collaboration), che sostenevano una sottostima dei benefici. Il dibattito non è concluso; la direzione del disaccordo, tra chi ha legami con l’industria e chi non li ha, è significativa.

k  Ioannidis (2014). Saggio epidemiologico di John Ioannidis, tra i più autorevoli critici della ricerca biomedica attuale. Stima che le nuove linee guida cardiovascolari del 2013 avrebbero portato a trattare farmacologicamente oltre un miliardo di persone nel mondo. Conclude che i benefici aggregati di popolazione non bastano a giustificare il trattamento di masse di persone a rischio individuale minimo, e che l’NNT in questo contesto è «eccessivamente elevato per giustificare un intervento farmacologico di massa».

l  Sussman et al. (2015). Studio condotto su 826.488 diabetici trattati nell’ambito della Veterans Health Administration americana. Rivela che solo il 27% di quei pazienti che mostravano valori di HbA1c pericolosamente bassi aveva ricevuto una riduzione del dosaggio da parte del medico. Il 73% continuava il trattamento nonostante il danno documentato. Questo dato, il più ampio studio di real-world evidence sull’inerzia terapeutica, non ha prodotto revisioni nelle linee guida successive.

m  Cain, Loewenstein, Moore (2005) e Cain & Detsky (2008). Lo studio di Cain et al. (2005) dimostra sperimentalmente che la dichiarazione preventiva di un conflitto di interesse produce due effetti paradossali: abbassa la diffidenza dell’ascoltatore e crea nel dichiarante una «licenza morale inconscia» che lo autorizza psicologicamente a sovrastimare i dati favorevoli al proprio sponsor. La successiva analisi clinica di Cain e Detsky (2008) trasferisce questi risultati al contesto medico, dimostrando che il meccanismo si applica anche ai rapporti tra industria farmaceutica e medici consulenti. Il «fango del confessarsi puliti», the dirt on coming clean, è il termine originale degli autori.

Appendice II: Il calcolo dell’NNT

L’epidemiologia ricava il Number Needed to Treat (NNT) attraverso precisi passaggi matematici che convertono il rischio relativo in beneficio assoluto per la popolazione.

Rischio di base (CER): Incidenza dell’evento nel gruppo di controllo non trattato. Nel nostro esempio: 2% (in decimali: 0,02).

Riduzione del Rischio Relativo (RRR): Efficacia dichiarata dai trial clinici. Nel nostro esempio: 30% (in decimali: 0,30).

Rischio finale nel gruppo trattato (EER): EER = CER × (1 − RRR) = 0,02 × 0,70 = 0,014 (pari all’1,4%).

Riduzione Assoluta del Rischio (ARR): ARR = CER − EER = 0,02 − 0,014 = 0,006 (pari allo 0,6%).

Calcolo finale dell’NNT: NNT = 1 / ARR = 1 / 0,006 = 166,6…, arrotondato all’unità intera superiore: 167 persone.

Trattandosi di unità umane indivisibili, il valore epidemiologico finale viene arrotondato per eccesso all’unità intera successiva. L’NNT non è un’astrazione statistica: è il numero di persone reali che devono assumere un farmaco tutti i giorni per anni prima che una sola di loro ne tragga un beneficio misurabile.

Note

1.  Francesco Saraceno, La scienza inutile, Luiss University Press, Roma 2018. Su Lucas e la dichiarazione che il problema della gestione economica era stato risolto: Krugman P., How did economists get it so wrong?, New York Times Magazine, 2 settembre 2009.

2.  Saraceno, op. cit. Per la sequenza dei paradigmi e le relative confutazioni empiriche: 1929/neoclassico; stagflazione anni ’70/keynesismo; contrazioni monetarie anni ’80/monetarismo; 2008/Nuovo Consenso; cfr. anche Cerniglia F., L’economia non è una scienza inutile, Rivista il Mulino, 13 settembre 2018.

3.  Saraceno, op. cit. La frase sulle scelte politiche come logica conseguenza dell’insegnamento universitario è citata in Palma D., A lezione da Keynes, Keynes Blog, 5 dicembre 2018.

4.  Goldstein J.L., Brown M.S., A lifetime of cholesterol: The history of LDL receptors and glucocorticoids, Cell, 161(2), 2015, pp. 161–172.

5.  Yusuf S., Joseph P., Rangarajan S. et al., Modifiable risk factors, cardiovascular disease, and mortality in 155.722 individuals from 21 countries, studio PURE, The Lancet, 395(10226), 2020, pp. 795–808.

6.  National Cholesterol Education Program Expert Panels: ATP I (Arch. Intern. Med., 1988); ATP II (JAMA, 1993); ATP III (Circulation, 2001/2004 Update); AHA/ACC Guideline (JACC, 2018/2019).

7.  Grundy S.M., Cleeman J.I., Merz C.N.B. et al., Implications of recent clinical trials for the NCEP ATP III guidelines, Circulation, 110(2), 2004, pp. 227–239.

8.  H. Gilbert Welch, Overdiagnosed. Making People Sick in the Pursuit of Health, Beacon Press, Boston 2011.

9.  Ivan Illich, Medical Nemesis, Pantheon Books, New York 1976.

10.  Angell M., Drug companies and doctors: a story of corruption, New York Review of Books, gennaio 2009.

11.  UMass Medical School, Primary care physicians cautious about new guidelines for high blood pressure, novembre 2017.

12.  Blumenthal R.S. et al., 2026 ACC/AHA/…/PCNA Guideline on the Management of Dyslipidemia, JACC and Circulation, 13 marzo 2026. doi:10.1016/j.jacc.2025.11.016.

13.  ACC/AHA Task Force on Clinical Practice Guidelines, 2026 ACC/AHA Guideline on the Management of Blood Cholesterol in Children and Adolescents, JACC, 87(11), 2026, pp. e1–e134.

14.  Nordestgaard B.G., Chapman M.J., Humphries S.E. et al., Familial hypercholesterolaemia is underdiagnosed and undertreated in the general population, European Heart Journal, 34(45), 2013, pp. 3478–3490.

15.  ACC/AHA Guideline Task Force, Author Relationships With Industry and Other Entities: Appendix 1, Circulation, 153(11), Suppl A, 2026.

16.  Khera A.V., Chaffin M., Aragam K.G. et al., Genome-wide polygenic scores for common diseases identify individuals with risk equivalent to monogenic mutations, Nature Genetics, 50(9), 2018, pp. 1219–1224.

17.  Stein J.H., The 2026 ACC/AHA Dyslipidemia Guidelines: My Hot Take, Substack, 13 marzo 2026.

18.  Abramson J.D., Rosenberg H.G., Jewell N., Wright J.M., Should people at low risk of cardiovascular disease take a statin?, BMJ, 347, 2013, f6123.

19.  Ioannidis J.P., More than a billion people taking statins? Potential implications of the new cardiovascular guidelines, European Heart Journal, 35(24), 2014, pp. 1639–1642.

20.  The ACCORD Study Group, Effects of Intensive Glucose Lowering in Type 2 Diabetes, NEJM, 358, 2008, pp. 2545–2559.

21.  Sussman J.B. et al., Medication Deintensification Not Seen in Older Patients, JAMA Internal Medicine, ottobre 2015.

22.  Stein J.H., op. cit., 2026.

23.  Cain D.M., Loewenstein G., Moore D.A., The Dirt on Coming Clean: Perverse Effects of Disclosing Conflicts of Interest, Journal of Legal Studies, 34(1), 2005, pp. 1–25. Cfr. anche Cain D.M., Detsky A.S., Everyone’s a little bit biased: even physicians, JAMA, 299(24), 2008, pp. 2893–2895.

Fonti

I. Il quadro interpretativo

Saraceno F. (2018). La scienza inutile. Luiss University Press, Roma.

Illich I. (1976). Medical Nemesis. Pantheon Books, New York.

Welch H.G. (2011). Overdiagnosed. Making People Sick in the Pursuit of Health. Beacon Press, Boston.

II. I conflitti di interesse e la struttura istituzionale

Angell M. (2004). The Truth About the Drug Companies. Random House, New York.

Angell M. (2009). Drug companies and doctors: a story of corruption. New York Review of Books.

Gotzsche P.C. (2013). Deadly Medicines and Organised Crime. CRC Press, Londra.

Kassirer J.P. (2005). On the Take. Oxford University Press, Oxford.

Cain D.M., Loewenstein G., Moore D.A. (2005). The Dirt on Coming Clean: Perverse Effects of Disclosing Conflicts of Interest. Journal of Legal Studies, 34(1), 1–25.

Cain D.M., Detsky A.S. (2008). Everyone’s a little bit biased: even physicians. JAMA, 299(24), 2893–2895.

III. Le linee guida e la loro evoluzione storica

National Cholesterol Education Program Expert Panels: ATP I (1988), ATP II (1993), ATP III (2001/2004), AHA/ACC (2018/2019). Disponibili nelle rispettive riviste: Arch. Intern. Med., JAMA, Circulation, JACC.

Grundy S.M., Cleeman J.I., Merz C.N.B. et al. (2004). Implications of recent clinical trials for the NCEP ATP III guidelines. Circulation, 110(2), 227–239.

Blumenthal R.S. et al. (2026). 2026 ACC/AHA/…/PCNA Guideline on the Management of Dyslipidemia. JACC and Circulation. doi:10.1016/j.jacc.2025.11.016. Pubblicato il 13 marzo 2026.

Stein J.H. (2026). The 2026 ACC/AHA Dyslipidemia Guidelines: My Hot Take. Substack, 13 marzo 2026.

IV. Le prove cliniche sui limiti del paradigma numerico

The ACCORD Study Group (2008). Effects of Intensive Glucose Lowering in Type 2 Diabetes. NEJM, 358, 2545–2559.

Sussman J.B. et al. (2015). Medication Deintensification Not Seen in Older Patients. JAMA Internal Medicine, ottobre 2015.

Abramson J.D., Rosenberg H.G., Jewell N., Wright J.M. (2013). Should people at low risk of cardiovascular disease take a statin? BMJ, 347, f6123.

Ioannidis J.P. (2014). More than a billion people taking statins? Potential implications of the new cardiovascular guidelines. European Heart Journal, 35(24), 1639–1642.

V. La biologia di riferimento

Goldstein J.L., Brown M.S. (2015). A lifetime of cholesterol: The history of LDL receptors and glucocorticoids. Cell, 161(2), 161–172.

Yusuf S., Joseph P., Rangarajan S. et al. (2020). Modifiable risk factors, cardiovascular disease, and mortality in 155.722 individuals from 21 countries, studio PURE. The Lancet, 395(10226), 795–808.

Nordestgaard B.G., Chapman M.J., Humphries S.E. et al. (2013). Familial hypercholesterolaemia is underdiagnosed and undertreated in the general population. European Heart Journal, 34(45), 3478–3490.

Khera A.V., Chaffin M., Aragam K.G. et al. (2018). Genome-wide polygenic scores for common diseases identify individuals with risk equivalent to monogenic mutations. Nature Genetics, 50(9), 1219–1224.

Non so se i miti ci salvano, come dicono molti psico-filosofi o, piuttosto, sono strumento che ci impedisce di pensare.

Non so bene se i miti servono solo a costruire un “noi”, oppure sono strumento di consenso e per il dominio.

Quel che so è che ci sono parole che bloccano il pensiero, il tuo, il mio e promuovono il pensiero del “noi”, quello che è condiviso dai più, che crea consenso, inclusione, accordo e che produce tranquillità e senso di sicurezza.

Queste parole-mito né io, né tu  le abbiamo inventate, le abbiamo ereditate. Le usiamo per abitudine, per conformismo, per convenzione. E spesso sono proprio queste le parole che smettono di proporre un senso concreto: sviluppano invece dominio sul mio modo di pensare e vedere il mondo.

Parole come libertà, guerra, politica, sicurezza, democrazia e tante altre (innovazione, crisi, sostenibilità). Non indicano la realtà, la fabbricano, producendo consenso e accordo molto apprezzati al giorno d’oggi.

Sono parole su cui non si discute, non si può discutere.  E non si può contestualizzarle: alla situazione specifica, al luogo, al momento particolare, alle cause storiche, alle motivazioni reali. Sono dogmi a cui bisogna credere: chi lo fa è dentro, fa parte della comunità, è accolto.

Producono reazioni immediate, orientamenti automatici, pensiero superficiale.

La loro forza sta proprio nella loro sostanziale invisibilità. Le chiamiamo “parole-mito”: si presentano come verità, ma agiscono come automatismi. Ci guidano, ci formano, ci mobilitano, senza che ce ne accorgiamo, conformandoci ai più.

Sono parole che si offrono come soluzioni globali e stimolano al pensiero per universali: pensiero che non sta nella realtà, che invece è sempre locale, ma nel mondo delle idee: mannaggia a Platone!

E’ il caso di ricordare il monito di Yeats: “la mente che generalizza di continuo si preclude quelle esperienze che le consentirebbero di vedere e di sentire in profondità.”

Il mondo che viviamo è fatto di titani: in economia e nelle imprese, nei big data, nelle magalopoli, nella globalizzazione e nei disastri che sappiamo produrre a livello cosmico. La nostra tendenza è al titanismo che elimina il bello per far spazio alla quantità, che blocca l’immaginazione per far spazio ad una ipertrofia dei bisogni, che produce miliardi di testi scritti ogni giorno, ma toglie il senso alle parole. Non siamo progettati per contenere la smisuratezza titanica: ed infatti soffriamo una epidemia di stress che è sintomo titanico. Il nostro corpo, la nostra anima hanno dei limiti che non ci permettono di contenere questa smisuratezza. E’ questo lo stress: una reazione fisiologica al dominio della quantità.

Lev Tolstoj, in uno dei suoi atti più radicali di scrittura, ha mostrato cosa significa disinnescare un mito attraverso la parola. Ha preso uno dei miracoli più celebri del Vangelo — la moltiplicazione dei pani e dei pesci — e ne ha riscritto il senso. Nella narrazione evangelica, Gesù compie un atto divino, che non può essere spiegato: sfama migliaia di persone moltiplicando pochi pani e due pesci. È un gesto soprannaturale, che afferma l’autorità del messia e rafforza la fede dei seguaci.

Tolstoj capovolge tutto. Per lui non c’è magia, non c’è intervento divino. C’è una folla che ha paura. Ha cibo, ma lo tiene nascosto: i suoi seguaci sapevano che seguire Gesù significava percorrere tanti chilometri lontani da casa per diversi giorni e per questo ognuno di loro portava cibo di scorta. Alla fine della giornata alcuni avevano esaurito le scorte, altri invece ne avevano in abbondanza.

Gesù allora non fa il miracolo: parla. Invita a condividere. A fidarsi. A rinunciare alla logica del possesso. E così, uno dopo l’altro, le persone iniziano a tirare fuori il cibo che avevano nascosto. Il miracolo non è un prodigio, è un contagio etico. È l’effetto di una parola che libera dalla paura. Un atto collettivo che trasforma la miseria in abbondanza non perché moltiplica la materia, ma perché converte l’animo.

Tolstoj non toglie forza al Vangelo: gli restituisce senso. Spezza il linguaggio dell’obbedienza e introduce quello della responsabilità. Dove c’era attesa passiva, mette azione consapevole. Dove c’era fede in un’autorità divina, mette fiducia reciproca. Insegna che scrivere significa proprio questo: disattivare il linguaggio del consenso. Fermare l’automatismo. Recuperare spazio per pensare.

Nel nostro tempo, una parola-mito per eccellenza è “guerra”. La guerra come soluzione. La guerra come destino. La guerra come linguaggio universale, semplice, comprensibile da tutti: “la guerra è guerra”. Chiuso.

Tutto oggi diventa guerra: la guerra ai migranti, la guerra alle droghe, la guerra alle fake news, la guerra al cancro. È una parola potente perché crea ordine: ci sono amici e nemici, vittorie e sconfitte, armi e strategie. Non serve pensare: basta schierarsi. C’è l’aggressore e c’è l’aggredito. Punto. Taglio netto, tutti d’accordo: chi non lo è, fuori. Deriso, insultato, escluso dai mass media.

La “guerra al cancro” è forse l’esempio più emblematico di questo paradigma.

Il concetto di una “guerra al cancro” fu dichiarato per la prima volta negli Stati Uniti dal Presidente Richard Nixon nel 1971, con l’ottimistica previsione di sconfiggere la malattia in cinque anni.

L’obiettivo era semplice: sconfiggere il cancro. Debellarlo. Eradicarlo. Le metafore usate erano quelle del conflitto: il cancro è un nemico, il corpo è un campo di battaglia, i medici sono generali, le terapie sono armi.

Il risultato? Dopo cinquant’anni, il cancro non è stato affatto sconfitto. E’ il Vietnam dell’attuale ricerca scientifica in questo campo, soprattutto quella promossa dalle “big pharma”. Alcuni passi sono stati fatti, ma sostanzialmente i tassi di incidenza sono aumentati, ed aumenteranno in modo drammatico nei prossimi 20 anni.

Molte terapie hanno effetti collaterali devastanti, le recidive sono comuni, la qualità della vita del paziente comunque compromessa. Nonostante l’enorme quantità di fondi investiti, la mortalità complessiva non è calata in proporzione. Più di 800.000 articoli scientifici pubblicati in un decennio, miliardi di dollari in ricerca, ma la logica rimasta invariata: uccidere il tumore, ad ogni costo. E se guardiamo i dati della sopravvivenza media per i pazienti affetti da cancro i miglioramenti negli ultimi 10 anni sono veramente modesti, nonostante l’immane impegno economico e scientifico e comunque in buona parte dovuto alla prevenzione (riduzione drastica dei fumatori per esempio).

Il problema è che il cancro non è un invasore esterno. È parte del corpo. È una crisi interna. È una disfunzione delle regole cooperative che governano i tessuti. Alcuni scienziati lo hanno definito una “disfunzione sociale”: un gruppo di cellule smette di collaborare e persegue il proprio vantaggio, rompendo l’equilibrio del sistema.

Altri lo considerano un “ecosistema adattivo”: un ambiente che evolve, cambia, si adatta alle pressioni. In entrambi i casi, l’idea di guerra è fuorviante. Perché semplifica. E nella semplificazione, tradisce la complessità del fenomeno.

Il cancro si evolve, muta, seleziona le cellule più resistenti. Ogni attacco seleziona il nemico più forte. Questo è il paradosso dell’approccio distruttivo: rafforza ciò che vuole eliminare. L’aggressività terapeutica genera nuove forme di resistenza. Non si può vincere una guerra contro un organismo che si adatta meglio proprio sotto attacco. È la biologia stessa che lo impedisce. E’ la legge della selezione darwiniana, implacabile e potentissima perché opera da miliardi di anni, con successo.

Eppure, alternative ci sono.

Sono state esplorate da ricercatori che hanno rifiutato la metafora bellica e hanno scelto un’altra via: la negoziazione. Alcuni studi hanno dimostrato che le cellule tumorali possono essere “riprogrammate”. Possono cambiare identità. Possono perdere la loro aggressività.

In laboratorio, cellule di glioblastoma (cancro molto aggressivo del cervello), di cellule cancerose del fegato e del seno sono state indotte a trasformarsi in cellule adipose o a maturare in cellule stabili. Non si tratta di distruggerle, ma di accompagnarle a un altro destino.

Negli anni ’80, una forma letale di leucemia è stata curata con un approccio rivoluzionario: invece di uccidere le cellule, si è indotto il loro processo di maturazione, grazie a una molecola semplice e naturale. Quelle cellule hanno “capito” che era il momento di diventare altro. Hanno abbandonato la crescita selvaggia e hanno ripreso la loro funzione cooperativa. È successo. Funziona ancora oggi. Ma non si racconta.

Il motivo è anche economico. Le terapie che si basano su questi principi sono spesso poco redditizie. Alcune molecole efficaci, come la forskolina, non si possono brevettare. Sono troppo comuni. Le aziende farmaceutiche, allora, non investono. Preferiscono armi costose, complesse, difendibili con brevetti. E così il linguaggio della guerra si allinea perfettamente al linguaggio del business. Le parole-mito si saldano con gli interessi. E bloccano il pensiero.

La scienza computazionale sta offrendo modelli nuovi. Oggi è possibile rappresentare digitalmente il comportamento delle cellule in paesaggi dinamici, dove ogni stato è una valle, ogni passaggio un colle. Le cellule possono cambiare percorso. Possono imboccare biforcazioni. E in quei punti, con interventi mirati, si può orientare il loro destino. È una medicina della complessità. Del dettaglio. Della dinamica. Richiede precisione, tempo, linguaggio nuovo.

Ma tutto questo resta ai margini. Perché il mito resiste. Perché è semplice, emotivo, totalizzante.

I pazienti continuano a sentirsi soldati. A credere che se muoiono, è perché “hanno perso”. Se vivono, è perché “hanno combattuto bene”. Questo linguaggio è tossico. Colpevolizza, illude, disumanizza. E cancella ogni possibilità di pensare il cancro in altro modo: come una condizione cronica, come un processo con cui convivere, come un paesaggio da esplorare.

Il paradigma della guerra si estende ben oltre la medicina. Anche in economia domina la retorica del conflitto. Le aziende “combattono” per le quote di mercato. Gli stati “difendono” i propri interessi con dazi e ritorsioni. L’esempio dei dazi imposti da Trump ne è una prova. Dovevano proteggere l’industria americana. Hanno generato instabilità globale. Hanno fatto aumentare i costi per le imprese e i consumatori. E alla fine, danneggeranno anche i “vincitori”. Leggasi: chi crede di essere impero.

La guerra non ha prodotto sicurezza, ma volatilità. Anche qui, il mito ha semplificato la realtà. E ha fatto danni.

Scrivere contro le parole-mito non è un gesto neutro. È un atto politico. È scegliere di non obbedire al linguaggio degli altri. È tentare di restituire alla parola la sua funzione: pensare, non spegnere il confronto. Curare, non distruggere. Immaginare, non replicare.

Tolstoj lo aveva capito: il vero miracolo è quando si smette di avere paura e si comincia a condividere. Quando si rompe il linguaggio della scarsità e si apre uno spazio per la fiducia. Oggi, nel campo della salute, dell’economia, della politica, servono proprio queste parole: parole che disattivano il mito. Che non promettono vittorie, ma possibilità. Che non dividono in buoni e cattivi, ma cercano passaggi possibili e non soluzioni/scorciatoie. Che non dichiarano guerra, ma tentano forme di intelligenza condivisa.

Nessun miracolo magico. Solo la possibilità di un altro linguaggio. E, forse, di un altro futuro.

Piove su Los Angeles. Non la Los Angeles reale, ma quella di un 2019 immaginato nel 1982, una città immersa in neon e pioggia acida, dove gli esseri umani hanno creato replicanti, macchine così simili a noi da rendere indistinguibile il confine tra il biologico e l’artificiale. In quell’universo, Roy Batty, un replicante destinato a una vita brevissima, il replicante che avrebbe dovuto essere solo uno strumento, pronuncia il monologo più umano della storia del cinema.

“I’ve seen things you people wouldn’t believe.”

Le sue parole non sono una dichiarazione di potenza, ma una richiesta di riconoscimento. Lui, una creatura fabbricata, ha vissuto esperienze irripetibili, momenti che non si ripeteranno mai più. Eppure, il suo tempo sta finendo. “All those moments will be lost in time, like tears in rain.”

Roy Batty non è solo un replicante, è un “hapax legomenon” come lo definirebbe il filosofo Luciano Floridi.

Un evento linguistico, se ci riferiamo al significato letterale, ma in questo caso esistenziale: un evento che accade una sola volta e poi scompare.

Come l’essere umano, anche lui è un’eccezione, un frammento di coscienza che per un istante brilla nell’universo prima di dissolversi.

La sua stessa esistenza è un “beautiful glitch”, un errore nel sistema, un’imperfezione che ha dato origine all’autoconsapevolezza, alla poesia, alla memoria (il termine “Beautiful Glitch” è stato utilizzato in vari contesti prima dell’adozione da parte di Luciano Floridi. Ad esempio, nel 2018 è stato fondato uno studio di sviluppo di videogiochi chiamato “Beautiful Glitch”, noto per il gioco “Monster Prom”. Tuttavia, non è chiaro chi abbia coniato per primo l’espressione “Beautiful Glitch” riferita all’umanità. Il termine “glitch” è stato utilizzato in ambito artistico e tecnologico per descrivere errori o malfunzionamenti che possiedono un valore estetico, ma l’associazione specifica tra “Beautiful Glitch” e la condizione umana sembra essere una prospettiva più recente.)

In informatica, un glitch (termine che significa “piccolo difetto”) è un errore di sistema, un bug che causa un malfunzionamento in un dispositivo elettronico o in un software.

L’associazione tra glitch e bellezza è controintuitiva. Di solito, i glitch sono visti come errori, difetti, qualcosa da correggere. Ma l’idea di “beautiful glitch” sovverte questa visione, suggerendo che la bellezza può emergere proprio dall’imperfezione, dall’inatteso, dalla deviazione dalla norma.

Nell’analogia con l’umanità, il “beautiful” sottolinea che la nostra unicità è preziosa. Come ogni glitch è unico, ogni essere umano è diverso e irripetibile. Questa diversità, le nostre “deviazioni” dalla norma, sono ciò che ci rende speciali e contribuisce alla ricchezza dell’esperienza umana.

Se Blade Runner è diventato un’icona culturale, è perché ci ha costretti a confrontarci con una domanda ancora senza risposta: cosa rende umano un essere? È la biologia? È la coscienza? È la capacità di ricordare, di desiderare, di creare? O forse, come suggerisce Roy Batty nel suo ultimo atto di pietà salvando Deckard, l’essere umano non è una condizione fissa, ma una tensione, un atto di scelta tra il programmato e l’imprevisto?

Oggi, nel nostro 2025 reale, la domanda di Blade Runner è più urgente che mai. Stiamo costruendo intelligenze artificiali sempre più sofisticate, capaci di generare immagini, testi, musiche, perfino simulazioni di voci e personalità. Ma ciò che stiamo facendo non è progettare intelligenze, come qualcuno ancora intende. Stiamo costruendo strumenti di previsione, modelli che calcolano la probabilità di ogni azione sulla base di schemi pregressi. L’AI di oggi è l’esatto opposto di Roy Batty: non è un glitch consapevole, ma una macchina, senza intelligenza, che lavora utilizzando la statistica e gazilioni di dati per dare risposte congrue.

Eppure, la storia della nostra specie è stata scritta dai “glitch”. Le grandi transizioni della conoscenza – la scrittura, la scienza, l’arte – non sono state il prodotto di una previsione algoritmica, ma di deviazioni inaspettate, di intelligenze che hanno scelto di vedere oltre il già noto. Se vogliamo un’AI che sia davvero parte di un futuro umano, dobbiamo ripensare radicalmente il suo design. Non dobbiamo costruire macchine che prevedano, ma macchine che ci aiutino a potenziare la nostra immaginazione.

Ecco perché abbiamo bisogno del “Noēsis Design”. Un modo di intendere e progettare le strutture digitali e le AI con una tecnologia che non sia solo informativa, ma ex-formativa, che non si limiti a elaborare dati, ma che apra spazi di possibilità. Un’AI che non ottimizzi, ma perturbi. Che non ci confermi, ma ci metta in crisi. Un’intelligenza che ci ricordi che il nostro destino non è scritto nei dati, ma nell’imprevedibile spazio che esiste tra una probabilità e l’altra.

Se oggi il mondo sta diventando sempre più adatto alle macchine, la sfida più grande è chiedersi: vogliamo costruire un futuro che sia progettato per gli esseri umani o un futuro che sia l’ambiente ideale per le AI? La risposta a questa domanda determinerà se saremo glitch consapevoli o semplici esecutori di correlazioni statistiche.

Roy Batty ha vissuto per pochi anni, ma in quei pochi anni ha visto cose che nessun altro aveva mai visto. Noi, umani, siamo su questa Terra da un tempo infinitamente più lungo. Ma cosa vedremo, nei secoli a venire? E, più importante ancora: sarà qualcosa che abbiamo scelto, o qualcosa che è stato calcolato per noi.

La tendenza attuale non è quella di costruire un’AI che renda migliore il nostro mondo, ma piuttosto un mondo parallelo costruito ad hoc per le tecnologie digitali.  L’architettura digitale contemporanea non è pensata per espandere la possibilità umana, ma per massimizzare l’efficienza computazionale con l’obiettivo di sviluppare attività con il massimo grado di efficienza economica.

In questo scenario, il futuro sembra già scritto: non un mondo progettato per gli esseri umani, ma un mondo parallelo in cui gli esseri umani sono sempre più marginali, sempre più accessori.

Le future generazioni non erediteranno solo un pianeta in crisi climatica, ma anche un ecosistema digitale progettato per rispondere alle necessità delle intelligenze artificiali, non alle loro. Un’infosfera pensata per la raccolta e l’elaborazione dei dati, per la prevedibilità e il controllo. Se l’intelligenza artificiale si evolve senza una direzione etica e senza una progettazione basata sull’imprevedibile umano, le nuove generazioni nasceranno in un mondo in cui il margine per l’errore creativo, per la deviazione dal calcolato, sarà sempre più ridotto.

Abbiamo la responsabilità etica di porci queste domande, di chiederci non solo cosa possono fare di utile le AI per noi, ma perché le stiamo costruendo in un certo modo. E soprattutto, dobbiamo chiederci cosa ci perdiamo se seguiamo ciecamente questa traiettoria.

Luciano Floridi ha definito la nostra epoca come l’era dell’infosfera, un ambiente cognitivo in cui tutto è informazione, in cui la realtà stessa viene letta e tradotta in dati. Se siamo, come dice Floridi, informational organisms, allora la nostra esistenza è sempre più definita dai flussi informativi che ci attraversano. Ma l’errore di questa visione è ridurre la conoscenza al suo aspetto quantitativo, trascurando tutto ciò che ancora non sappiamo di non sapere.

Quello che proponiamo è una prospettiva radicalmente diversa: l’intelligenza non deve essere un processo di accumulo di dati, ma un processo di scoperta di ciò che non è ancora emerso.

Qui entra in gioco il concetto di ex-formation, introdotto dal designer giapponese Kenya Hara. Se l’informazione è ciò che già sappiamo e possiamo trasmettere, l’ex-formation è ciò che resta implicito, il non detto, il potenziale latente. L’AI di oggi lavora solo con l’in-formazione, ma un’AI del futuro, progettata secondo i principi del Noesis Design, dovrebbe essere un motore di ex-formation, uno strumento che ci aiuta non a trovare le risposte, ma a formulare nuove domande.

C’è una scena in Blade Runner che spesso passa inosservata, oscurata dalla potenza del monologo di Roy Batty sotto la pioggia. È un momento più silenzioso, meno epico, ma altrettanto significativo: il momento in cui Deckard, ormai esausto, fugge con Rachael. Nessuna musica trionfale, nessuna rivelazione grandiosa, solo il battito del cuore di un uomo che sa di non avere certezze. Rachael è un replicante, ma forse non importa. La sua durata di vita è incerta, ma anche la nostra lo è sempre stata. Il futuro si spalanca davanti a loro come uno spazio di pura possibilità, non più regolato da algoritmi o direttive predefinite.

E se la tecnologia potesse portarci esattamente a questo punto? Non a un mondo perfettamente ottimizzato, dove tutto è prevedibile, dove ogni percorso è calcolato con la massima efficienza, ma a un’apertura radicale all’imprevisto?

Blade Runner ci ha mostrato un mondo in cui l’umano e l’artificiale si confondono, in cui la memoria può essere impiantata e l’identità programmata. Ma ci ha anche suggerito che ciò che rende un essere vivo non è il codice genetico o la sua origine, ma la capacità di provare meraviglia, di desiderare qualcosa che non è ancora scritto.

Quando Roy Batty salva Deckard, non è per una logica calcolata, ma per un atto di pura scelta. Un gesto che non doveva esistere nei suoi parametri: a beautiful glitch, appunto.

Questa è la sfida che ci attende. Costruire un’AI che non sia solo una macchina di calcolo, ma una compagna di esplorazione. Un’intelligenza che non chiuda il futuro in modelli predefiniti, ma che lo spalanchi, che crei strade nuove invece di ottimizzare quelle esistenti. Un’AI che ci renda più capaci di stupirci, non solo di riconoscere pattern.

E allora il vero interrogativo non è se le macchine possano diventare più simili a noi, ma se noi siamo ancora capaci di diventare altro. Se abbiamo il coraggio di non limitarci a replicare il noto, ma di spingerci oltre, nel territorio inesplorato della possibilità.

Forse il futuro non è scritto in codice, ma in un linguaggio che ancora non conosciamo. Forse, come Deckard in fuga con Rachael, siamo solo all’inizio di qualcosa che nessuna macchina potrà mai calcolare.

Mi chiamo Vincenzo Florio.
La mia storia è intrecciata a doppio filo con quella di una terra straordinaria: la Sicilia, con i suoi profumi, le sue contraddizioni, il suo sole che accarezza e brucia. E’ stata per secoli una terra di contatti, di scambi, di conflitti. Tra questi incontri, uno in particolare ha lasciato un segno profondo: quello tra gli inglesi e il nostro vino, il Marsala.
Gli inglesi non arrivarono qui per caso. Già molto prima che io nascessi, i loro mercanti solcavano i nostri mari, attraccavano nei nostri porti, e riempivano le loro stive di grano, vino e agrumi. La Sicilia, con la sua posizione strategica nel cuore del Mediterraneo, era come un faro per chiunque volesse dominare le rotte verso l’Oriente. Quegli scambi non erano solo economici, ma culturali. Conoscemmo il loro pragmatismo, la loro sete di commercio e loro impararono il valore di una terra che sapeva dare tanto, se solo la si ascoltava.

È il 1773 e John Woodhouse, un intraprendente commerciante di Liverpool, naviga nelle acque del Mediterraneo. Dicono che una violenta tempesta lo abbia sorpreso al largo delle coste siciliane, costringendolo a cercare riparo nel porto di Marsala. Mentre la sua nave è ormeggiata al sicuro, Woodhouse esplora la cittadina. In una modesta osteria del porto, assaggia un vino locale, chiamato “Perpetuum” per la sua caratteristica di essere conservato per lunghi periodi. Il sapore ricco e intenso di questo vino, con le sue note ossidative, lo colpisce profondamente. Woodhouse, conoscitore di vini liquorosi come il Madeira e lo Sherry, intuisce immediatamente il potenziale di quel nettare. Capisce che, con le giuste tecniche di vinificazione e l’aggiunta di alcol per stabilizzarlo durante i lunghi viaggi in mare, quel vino siciliano avrebbe potuto conquistare il mercato inglese, avido di nuove esperienze gustative. Partì con le sue botti, e quando arrivò in patria, il successo fu immediato. Gli inglesi amarono quel vino che sembrava portare con sé il calore del Mediterraneo.
Ma Woodhouse non fu l’unico a vedere il potenziale di Marsala. Qualche decennio dopo, durante l’epoca delle guerre napoleoniche, arrivò un altro inglese: Benjamin Ingham. Era il 1806 e la Sicilia era sotto la protezione della flotta britannica. Gli inglesi avevano trasformato l’isola in un protettorato strategico, e per Marsala ciò significava una finestra sul mondo. Ingham, più astuto e lungimirante di Woodhouse, comprese che non bastava esportare il vino: bisognava costruire un sistema. Creò cantine moderne, ottimizzò la produzione, e stabilì una rete commerciale che raggiungeva non solo l’Inghilterra, ma anche le Americhe e l’Asia. Sotto la guida di Ingham, Marsala non era più solo una città siciliana. Era diventata un nome conosciuto nei mercati di tutto il mondo.
Quando decisi di entrare in questo mondo, nel 1833, Marsala era già un punto di riferimento per il commercio internazionale. Le cantine di Woodhouse e Ingham dominavano il mercato, e il Marsala era diventato il vino delle grandi occasioni, amato dalle corti e dai mercanti. Ma io non ero un uomo che si accontentava di seguire le orme degli altri. Se dovevo fare qualcosa, doveva essere unico, grande, autentico. Così acquistai le cantine Woodhouse e iniziai a trasformarle. Non volevo solo competere con gli inglesi; volevo creare qualcosa che fosse profondamente siciliano, un vino che portasse con sé la nostra terra, la nostra luce, la nostra anima.
Non fu facile. Gli inglesi avevano il controllo del mercato, le navi, i contatti. Ma io avevo qualcosa che loro non avevano: la Sicilia. Per me, ogni bottiglia di Marsala non era solo un prodotto, ma un racconto. Volevo che chiunque lo assaggiasse potesse sentire il sole che aveva maturato l’uva, il vento che aveva accarezzato le colline, le mani che avevano lavorato con pazienza per trasformare il mosto in un nettare prezioso. Costruii nuove cantine, più grandi, più moderne, progettate per accogliere migliaia di botti. Ma non persi mai di vista il cuore del mio lavoro: il rispetto per la materia, per il tempo, per il sapere di chi lavora.
Mentre io lavoravo per far crescere il mio vino, il mondo cambiava. Nel 1860, la Sicilia fu testimone di un altro incontro storico: lo sbarco di Garibaldi. I Mille arrivarono proprio a Marsala, accolti da una flotta britannica che, pur mantenendosi ufficialmente neutrale, garantì il loro passaggio sicuro. La Gran Bretagna aveva interesse a vedere un’Italia unita e liberale, e Marsala, con le sue cantine e i suoi commerci, era uno degli epicentri di quel cambiamento. Fu un momento che diede alla Sicilia un nuovo posto nella storia, e il Marsala, il mio Marsala, ne fu parte.
Oggi, pensando a quegli anni, vedo come la storia del Marsala sia la storia di un incontro. L’incontro tra la Sicilia e l’Inghilterra, tra tradizione e innovazione, tra terra e mare. Woodhouse vide il potenziale. Ingham costruì il sistema. Io, Vincenzo Florio, cercai di dare al Marsala un’anima. E ancora oggi, quando una bottiglia viene aperta, mi piace pensare che racconti questa storia, che porti con sé la luce, il calore, il respiro della mia Sicilia.

Il sole della Sicilia non si accontenta di illuminare, ma brucia, scava, plasma.
Cresci sotto quel cielo sapendo che nulla ti sarà mai regalato, ma che tutto ciò che ottieni avrà il sapore pieno della conquista. Io, Vincenzo Florio, sono figlio di questa terra, un luogo che sa essere madre e matrigna, generosa e crudele. Quando ero giovane, la Sicilia era una terra piegata, inghiottita dai suoi stessi tesori. Le sue mani producevano vino, pesce, sale, ma raramente le ricchezze restavano qui. Venivano portate via, consumate da chi non sapeva nulla di questa luce, di questo mare.
Non potevo accettarlo. La mia vita, le mie imprese, tutto ciò che ho costruito, è stato un tentativo di dare voce a questa terra e di darle un futuro. Quando ho rilevato le cantine di Marsala, non era solo per vendere vino. Era per raccontare una storia. Perché ogni bottiglia che usciva dalle mie cantine portava con sé il sole che aveva maturato l’uva, la terra che l’aveva nutrita, le mani che l’avevano lavorata. Non era solo un prodotto, era un dialogo tra l’uomo e la materia, un intreccio di relazioni.
Lo stesso valeva per le mie tonnare. Pescare il tonno non era un atto di dominio, ma di rispetto. Il mare non lo puoi possedere, puoi solo ascoltarlo, capirlo, entrare in relazione con esso. Ogni pesce che portavamo a riva era il risultato di un patto, di un equilibrio delicato. Anche quando ho introdotto il confezionamento in scatola, l’ho fatto per proteggere quel racconto, per farlo viaggiare oltre le onde, senza tradirlo.
Ho sempre creduto che creare qualcosa non significhi imporre una forma su una materia passiva, ma entrare in dialogo con ciò che hai di fronte. Che sia il bronzo di una scultura, il legno di una nave o il vino in una botte, la materia ha qualcosa da dirti. È viva, resiste, risponde. Creare significa ascoltare, adattarsi, trovare un equilibrio tra ciò che vuoi fare e ciò che la materia ti permette di fare. Questo è il “fare” che ho sempre conosciuto: un intreccio, una danza, mai un comando.

Oggi, però, mi ritrovo in un mondo che non riconosco. Un mondo dove tutto sembra essere stato ridotto a merce, dove la velocità ha preso il posto della qualità e il dominio ha cancellato il dialogo. Mi hanno chiesto di viaggiare, di vedere cosa significhi creare nel XXI secolo.
E così adesso sono migliaia di miglia lontano dalla Sicilia, lontano dal Mediterraneo che mi ha cresciuto.
Il mio primo viaggio mi porta in un magazzino Amazon, negli Stati Uniti, un luogo che mi spiegano essere il cuore del commercio moderno. Attraverso oceani e pianure, atterro in un paese che mi appare gigantesco e disarticolato, una terra giovane ma già stanca. Entro in questo magazzino – lo chiamano “fulfillment center” – e subito sento un freddo che non viene dall’aria, ma dall’assenza di vita. Il silenzio è rotto solo dal ronzio delle macchine e dal calpestio rapido di scarpe. Le persone qui non parlano, non si guardano. Mi spiegano che ogni lavoratore ha un dispositivo che gli dice cosa fare, dove andare, cosa prendere. Guardo un ragazzo che corre tra gli scaffali. “Cosa stai facendo?” gli chiedo. Lui mi guarda perplesso, come se non capisse la domanda. Risponde: “Seguo le istruzioni.” Rimango in silenzio.
Il viaggio successivo mi porta ancora più lontano dalla mia Sicilia, in un mondo che non avrei mai immaginato. La destinazione è Guangzhou, una delle città più grandi e popolose della Cina, il cuore pulsante della produzione globale. Guangzhou, un tempo nota come Canton, ha una storia lunga e intricata, fatta di commerci, imperi e rivoluzioni. Fu un centro nevralgico per la Via della Seta marittima e uno dei principali porti del commercio mondiale nel XIX secolo, il punto d’incontro tra l’Oriente e l’Occidente. Oggi, però, la città che si estende davanti ai miei occhi non somiglia affatto a quel crocevia culturale che immaginavo.
Guangzhou è un intreccio di grattacieli che si specchiano nei fiumi grigi, opachi per l’inquinamento, un simbolo vivente di una modernità costruita in fretta e furia, piegando la tradizione a esigenze che sembrano non rispettare più nulla. Dove un tempo si ergevano templi e mercati vivaci, ora ci sono strade affollate di veicoli e complessi industriali che lavorano senza sosta. La città pulsa, ma il suo ritmo non è quello della vita; è quello della produzione, della macchina, della pressione. Mi sento come un pesce fuori dall’acqua, lontano dai cieli aperti della mia Sicilia, dove ogni angolo porta con sé una storia di mani e materiali intrecciati con cura.
Sono qui per visitare Shein, un nome che mi dicono essere sinonimo di moda veloce, un colosso globale che produce abiti per milioni di persone. Mi dicono che Guangzhou è il fulcro di tutto questo, una città dove la modernità ha divorato ogni lentezza, ogni riflessione, ogni relazione tra ciò che si crea e il mondo che lo accoglie.
Entro nella fabbrica, ed è come camminare dentro un gigantesco alveare. Le macchine ronzano senza sosta, il rumore è assordante, un caos di ferri e ingranaggi che sembra non avere mai fine. Tessuti scorrono su nastri trasportatori, mani umane e meccaniche si muovono in sincronia per tagliare, cucire, confezionare. Ogni capo prende forma in pochi secondi. Non c’è tempo per osservare, per ascoltare il tessuto, per capire il filo. È tutto veloce, frenetico, senza pause.
Chiedo di vedere uno degli abiti appena confezionati. Lo tengo tra le mani, ma è leggero, quasi privo di consistenza, infatti non porta con sé alcuna storia, alcuna memoria di chi lo ha creato o del luogo da cui proviene il tessuto. Mi spiegano che Shein produce milioni di capi ogni giorno, venduti online in tutto il mondo. “Vogliamo che chiunque possa comprare, spendendo poco e velocemente,” mi dicono con orgoglio. Mi fermo, guardo quegli abiti, quelle macchine, quelle mani, e sento un peso che non riesco a scrollarmi di dosso.
La città che un tempo era un punto di incontro tra culture, dove ogni merce trasportava con sé il sapore delle terre da cui veniva, è ora un enorme ingranaggio di produzione. Il suo respiro è soffocato dal ritmo delle macchine.
La mia ultima tappa è in Svizzera, a Vevey, dove ha sede Nestlé, la più grande azienda alimentare del mondo. La Svizzera è ordinata, precisa, ma mi appare fredda, lontana dalla passione caotica della mia Sicilia. Entro negli stabilimenti Nestlé e vedo macchine che trasformano il latte in polvere, che impacchettano barrette. E, con mio grande stupore, bottiglie d’acqua. Tutto è perfetto, tutto è impeccabile. Ma dove sono le persone? Dove sono le mani che un tempo mungevano le mucche, che lavoravano il latte? Mi spiegano che acquistano l’acqua in regioni povere, la imbottigliano e la vendono nei mercati ricchi. “E cosa lasciate a quelle terre?” domando. “Nulla. Non è necessario,” mi rispondono.
Rimango senza parole.
“Non è necessario?” sussurro. “L’acqua non è vostra. È di chi la beve, di chi la vive. Come potete prenderla senza restituire nulla? Come potete non capire che ogni goccia che imbottigliate toglie qualcosa a qualcuno?”
Nessuno risponde. Mi sento come se stessi parlando con le macchine.

Sono tornato in Sicilia da più di due settimane, ma i ricordi del viaggio che ho fatto mi pesano più del corpo di una balena. Guardo il mio mare, sento il suo respiro, e penso a ciò che ho visto. Un mondo fatto di efficienza senza vita, di velocità senza anima. Un mondo che ha dimenticato cosa significa creare, cosa significa ascoltare. Quando penso alle mie cantine, alle mie tonnare, vedo un tempo in cui ogni cosa aveva un senso, in cui ogni gesto era parte di qualcosa di più grande. Questo mondo non ascolta. Questo mondo non guarda. Forse è troppo tardi. Ma finché il mare si muove e il vento soffia, voglio credere che non tutto sia perduto. Voglio credere che qualcuno, da qualche parte, ricorderà.

Ma io, oltre la speranza, ho anche domande che bruciano, domande che mi tormentano.

Perché non ascoltate più la materia che lavorate? Perché trattate il vino, il tessuto, il cibo come oggetti inerti e non come qualcosa che vive e risponde? Dov’è il rispetto per il tempo? Il tempo che ci vuole per capire, per maturare, per creare? Come potete credere che la velocità sia un valore in sé, se tutto ciò che produce è oblio?
E poi, chi sono le persone che lavorano per voi? Avete mai parlato con loro? Avete mai guardato le loro mani, i loro occhi? Sapete cosa pensano, cosa sentono? Oppure per voi sono solo numeri, ingranaggi, strumenti? E le terre che sfruttate? Avete mai camminato in un campo di cotone, in una vigna, in una tonnara? Avete mai sentito il calore del sole sulla pelle, il profumo della terra bagnata, il respiro del mare?
E il vostro prodotto? Che storia racconta? Chi lo ha creato, con quali mani, con quali sogni? O per voi non importa? Basta che sia economico, che sia veloce, che sia venduto? Come potete vivere in un mondo dove nulla è fatto per durare, dove tutto è progettato per essere consumato e dimenticato? Non vi pesa il vuoto che lasciate dietro di voi?
Infine, mi chiedo: dove sono le relazioni? Dove sono le connessioni tra le persone, tra i materiali, tra il prodotto e il mondo che lo circonda? Come potete credere che la produzione sia solo una questione tecnica, senza mai chiedervi cosa significhi per chi crea, per chi usa, per chi guarda?

Non ho risposte. Ho solo queste domande, che bruciano dentro, come sa fare solo il sole di Sicilia. Ma se c’è una cosa che so, è questa: creare non è mai solo produrre. È entrare in relazione, è lasciare un segno, è dare significato a qualcosa che possa durare, che possa parlare, che possa vivere. E se il mondo di oggi non riesce a capirlo, allora mi chiedo: quale futuro possiamo avere?
Ma a questa ultima domanda retorica ho invece una risposta: avremo il futuro che abbiamo il coraggio di immaginare oggi.

Postilla
Nel contrasto con il mondo moderno, dominato dalla velocità e dall’alienazione, la filosofia del “fare artigiano” di Florio offre una risposta potente: creare è ascoltare, è immergersi nel flusso della vita, è trovare un equilibrio tra intenzione e contesto. Florio, ci ricorda che produrre non è mai solo tecnica, ma sempre anche relazione, narrazione e appartenenza. Raccontare Florio significa riaffermare un modello di “fare” che parla di connessioni, non di separazioni, di significati, non di meri oggetti.

Nel cuore di Roma, tra le pietre millenarie del Foro Romano, un’assenza racconta una storia che continua a sfuggirci. Qui, in quello che un tempo era il fulcro della vita politica e religiosa dell’Urbe, sorgeva il Tempio di Giano, dedicato al dio bifronte, custode dei passaggi e delle soglie e padre di tutti gli dei. Di quel tempio oggi rimangono solo poche tracce.

Eppure l’immaginazione ci spinge a ricostruirne la presenza, a riempire il vuoto lasciato dal tempo con le storie che Giano ancora ispira.

 Nell’antica Roma, Giano era il custode di ogni soglia: non solo fisica, come porte e ponti, ma anche simbolica, come quelle tra guerra e pace, passato e futuro. Le sue porte sacre si aprivano in tempo di guerra e si chiudevano in tempo di pace, rappresentando la dualità e la continuità che permeano ogni trasformazione. Era il dio del primo mese dell’anno, gennaio, che porta il suo nome e segna il passaggio tra il vecchio e il nuovo.

Ma Giano, con il suo sguardo duplice, non separava mai completamente il passato dal futuro: la sua visione era ciclica, un eterno fluire dove ogni innovazione trovava le sue radici in ciò che era già stato.

Sorprendentemente, non esiste un busto di Giano bifronte esposto in un museo romano con un’attribuzione certa e riconosciuta da tutta la comunità scientifica. Le sue raffigurazioni scultoree, sebbene rare e frammentarie, si disperdono nel tempo come i pezzi di un enigma. La figura di Giano, così simbolica e fondamentale nella mitologia romana, sembra sfuggire alla concretezza della pietra, rimanendo un’idea più che un’immagine definita.

Le ragioni di questa assenza sono molteplici. Innanzitutto, le rappresentazioni di Giano sono varie e mutevoli: il dio dei passaggi ha attraversato i secoli in forme diverse, senza mai cristallizzarsi in un unico modello iconografico. Inoltre, molte sculture antiche sono giunte fino a noi in frammenti e i restauri hanno spesso alterato la loro fisionomia originale, rendendo difficile attribuirle con certezza a una specifica divinità. Persino nei contesti archeologici più significativi, come il Foro Romano, l’identità di Giano si dissolve, lasciandoci con poche certezze e molte suggestioni.

 E così, visitare il Foro diventa un’esperienza immaginativa: camminando tra le rovine, si può quasi sentire la presenza di Giano. Non c’è bisogno di un busto per cogliere la sua essenza: Giano vive nei luoghi di passaggio, nelle soglie che attraversiamo ogni giorno, nei momenti di cambiamento che definiscono la nostra esistenza.  La sua figura unisce simbolicamente le forze contrastanti dell’universo: da un lato l’acqua e la terra, pesanti e tendenti a scendere, dall’altro il fuoco e l’aria, leggere e tendenti a salire. È attraverso questa capacità di tenere insieme le tensioni opposte che Giano diventa il mediatore tra passato e futuro, il creatore di un dialogo continuo tra tradizione e innovazione.

Attraverso i secoli, il mito di Giano ha continuato a ispirare pensatori e creatori. Nel Rinascimento, gli artisti incarnarono questo spirito nel loro lavoro: Brunelleschi, nella progettazione della cupola di Santa Maria del Fiore a Firenze, non rifiutò le conoscenze antiche, ma le reinterpretò in chiave moderna.

Oggi, nel linguaggio comune, il termine “Giano bifronte” è spesso usato in senso negativo per descrivere una persona percepita come disonesta o falsa, qualcuno che presenta due facce opposte: una visibile e rassicurante, l’altra nascosta e insincera. Questa interpretazione nasce da una semplificazione della figura mitica di Giano, che nella sua essenza non è affatto simbolo di falsità, ma di ambivalenza creativa e capacità di connessione tra opposti.

L’idea di associare Giano bifronte alla falsità riflette probabilmente la difficoltà, in ambito umano, di accettare la non univocità. Nel nostro immaginario culturale, siamo più inclini a considerare la coerenza lineare come un valore, mentre chi esprime visioni o comportamenti contrastanti viene facilmente etichettato come incoerente o, peggio, ingannevole.

Viviamo in un mondo dominato da una sola idea di innovazione lineare che celebra la rottura, la “disruption”, come unico vero progresso. In questa visione economicista, il valore dell’innovazione si misura in termini di velocità, profitto immediato e capacità di soppiantare il vecchio con il nuovo. È un modello lineare e aggressivo, che riduce il cambiamento a una competizione incessante e sacrifica la profondità del significato per la novità superficiale.

La Silicon Valley è l’emblema di questo approccio, dove ogni nuova tecnologia è presentata come una rivoluzione. E il passato diventa un ostacolo da superare. Ma in questa corsa, spesso si perde di vista il motivo stesso per cui innoviamo: non solo creare qualcosa di nuovo, ma migliorare la vita delle persone e arricchire il nostro mondo con idee che abbiano valore duraturo.

Nell’ultimo ventennio, le start-up sono state celebrate come il motore dell’innovazione, sono diventate il simbolo della rottura radicale con il passato, unica forza capace di generare nuovi mercati, nuovi modelli di business e nuove opportunità. Tuttavia, dietro questa narrazione idealizzata si cela una realtà più complessa, in cui velocità e innovazione raramente si traducono in valore duraturo.

Uno sguardo ai dati degli ultimi venti anni rivela una realtà inquietante. La maggior parte delle start-up fallisce entro pochi anni dalla fondazione. Secondo uno studio di CB Insights, il 70% delle start-up non supera il quinto anno di attività, e il 90% fallisce complessivamente. Nonostante gli investimenti massicci, le promesse di rivoluzione e i titoli entusiastici, solo una piccola frazione di queste imprese riesce a sopravvivere e prosperare nel lungo termine. Il modello dominante delle start-up sembra dunque essere intrinsecamente fragile.

Un esempio emblematico: WeWork.  Una start-up che, negli anni 2010, ha ridefinito il concetto di spazi di coworking. Valutata a un certo punto oltre 47 miliardi di dollari, WeWork è crollata nel 2019 a causa di una gestione finanziaria insostenibile e di una visione aziendale che puntava più all’espansione rapida che alla sostenibilità a lungo termine. Nonostante l’impatto iniziale e la promessa di innovazione, WeWork ha mostrato come un modello di crescita eccessivamente aggressivo possa minare la continuità.

Le start-up sono spesso costruite sulla premessa di rompere con il passato, distruggendo i modelli consolidati per introdurre qualcosa di completamente nuovo. Questo approccio, pur capace di generare soluzioni innovative, manca frequentemente di continuità. L’ossessione per la velocità e l’espansione non lascia spazio per riflettere sulle radici culturali, sociali e storiche che potrebbero offrire una base più solida per l’innovazione.

Un caso interessante è quello di Theranos, la start-up biotecnologica fondata da Elizabeth Holmes, che prometteva di rivoluzionare il settore della diagnostica medica. Basata su tecnologie non ancora consolidate, Theranos ha puntato tutto sull’impatto immediato, trascurando i principi fondamentali della scienza medica e della sicurezza del paziente. Il risultato è stato un disastro che ha compromesso non solo l’azienda, ma anche la fiducia del pubblico nell’innovazione biotecnologica.

 Le nuove idee devono rispondere a bisogni reali e creare valore duraturo. Tuttavia, molte start-up si concentrano sulla creazione di prodotti o servizi che non affrontano problemi significativi, ma cercano piuttosto di cavalcare mode passeggere. Questo approccio produce spesso innovazioni superficiali, incapaci di generare un impatto profondo o duraturo.

 Un esempio è rappresentato da molte app di consumo, progettate per attirare rapidamente utenti e investimenti senza offrire un valore reale. Juicero, una start-up che produceva una macchina per spremute “intelligente”, è diventata un simbolo di questa superficialità. Con un prezzo elevato e funzionalità discutibili, Juicero è crollata non appena gli utenti hanno scoperto che il prodotto non era essenziale né utile. Questa mancanza di significato ha portato al fallimento, evidenziando i limiti di un’innovazione fine a sé stessa.

La rigenerazione è il principio più trascurato nel modello delle start-up. L’approccio dominante si basa su un’idea di crescita lineare, in cui l’obiettivo è ottenere il massimo ritorno economico nel minor tempo possibile. Questo spesso porta a pratiche insostenibili, che sfruttano risorse senza preoccuparsi della loro rigenerazione o dell’impatto a lungo termine.

Uber, pur avendo rivoluzionato il settore dei trasporti, è stato criticato per aver creato un modello di business che si basa su pratiche discutibili, come il trattamento precario dei lavoratori e un impatto ambientale significativo. Sebbene Uber abbia introdotto innovazioni tecniche, il suo modello non è rigenerativo: non considera come reintegrare nel sistema economico e sociale il valore estratto, ma si limita a sfruttare le risorse esistenti.

 In sostanza noi trascuriamo una idea basilare: nel cuore della nostra cultura, nel mito e nella storia che ci hanno preceduto, si trovano le radici del nostro modo di pensare il cambiamento e l’innovazione. La figura di Giano, il dio bifronte capace di guardare al passato e al futuro, rappresenta non solo un simbolo della transizione, ma un avvertimento: innovare senza memoria, senza uno sguardo consapevole alla storia e ai miti che ci hanno formato, porta a un’innovazione priva di significato. È la mancanza di continuità e di profondità che caratterizza oggi il “mito” moderno delle start-up, a produrre uno pseudo progresso che spesso corre verso il futuro dimenticando di portare con sé il senso e la saggezza del passato.

Quando dimentichiamo i miti e le storie che ci hanno formato, l’innovazione si riduce a un esercizio tecnico, a un gioco sterile di creazione di novità senza radici. 

Artisti e pensatori come Italo Calvino ci ricordano che ogni creazione deve dialogare con ciò che l’ha preceduta. Nel suo saggio Lezioni americane, Calvino sottolinea l’importanza della leggerezza e della profondità, due qualità che si ottengono solo quando si conosce la storia e si è in grado di lavorare con essa, non contro di essa. L’innovazione che ignora il passato diventa allora pesante, priva di quella leggerezza che nasce dalla consapevolezza del contesto e della tradizione.

Ma soprattutto quando si diventa “a-storici”(essere astorici significa vivere e pensare come se il presente fosse l’unica dimensione esistente, senza considerare il contesto storico e l’evoluzione nel tempo dei fenomeni) ci tramutiamo in “clientes” del potere di pochi e delle loro fabbriche di miti falsi. Per intenderci: nel significato latino del termine, i clientes erano cittadini romani liberi, ma legati da un rapporto di dipendenza e protezione a un patrono. In cambio della protezione e dell’assistenza ricevute, il cliente era tenuto a mostrare lealtà e devozione al patronus, sostenendolo nelle sue imprese e votando per lui nelle elezioni.

Anche in ambito artistico, i grandi innovatori hanno sempre lavorato con il passato, non contro di esso. Pablo Picasso, ad esempio, non ha distrutto l’arte classica, ma l’ha rielaborata attraverso il Cubismo, trasformandola in qualcosa di nuovo e rilevante per il suo tempo. Questo è il tipo di innovazione che possiamo definire trasformativa: un processo che rigenera, che dà nuovo significato senza cancellare ciò che l’ha preceduto.

La lezione di Giano e l’alternativa della SEU

La critica alle start-up non implica che l’innovazione debba essere rifiutata. Al contrario, ci invita a ripensare i modelli attraverso cui innoviamo. La Strategia Economica Umana (SEU) offre un’alternativa che si allontana dalla velocità e dalla rottura per abbracciare la continuità, il significato e la rigenerazione.

La continuità è il riconoscimento che ogni innovazione nasce da radici profonde. Nulla esiste nel vuoto: ogni idea, ogni progresso, si basa su un’eredità culturale, storica e sociale. Come nelle antiche botteghe rinascimentali, dove maestri e apprendisti lavoravano insieme, le idee più potenti emergono dall’interazione di diverse prospettive e dalla valorizzazione del sapere condiviso.

Il significato è il cuore dell’innovazione januale. Non si tratta solo di “come” innoviamo, ma il “perché”. L’innovazione che conta è quella che risponde ai bisogni umani, che crea valore duraturo e che si connette alle aspirazioni più profonde delle persone. Ogni progresso significativo è radicato in una comprensione del contesto e delle storie che lo hanno preceduto.

La rigenerazione, infine, rappresenta il processo di trasformazione in cui il vecchio non viene eliminato, ma rinnovato. Come il ciclo naturale della vita, l’innovazione januale vede ogni passaggio come un’opportunità per creare qualcosa di nuovo senza distruggere ciò che già esiste. Questo approccio è evidente nel fenomeno dell’exaptation in biologia, dove strutture sviluppate per una funzione specifica vengono adattate a nuovi scopi. Allo stesso modo, l’innovazione januale trasforma ciò che è obsoleto in una nuova fonte di valore.

Alcune aziende, anche nel contesto delle start-up, hanno adottato approcci più trasformativi. Patagonia, ad esempio, ha costruito un modello di business basato sulla rigenerazione ambientale e sulla continuità culturale, dimostrando che è possibile innovare senza distruggere. Analogamente, Etsy ha creato una piattaforma che valorizza artigiani locali, combinando innovazione tecnologica con significato e sostenibilità culturale.

Come il dio che non volta mai completamente le spalle a nessuna delle due direzioni, l’innovazione januale, trasformativa proposta nella SEU  integra ciò che è stato con ciò che sarà, creando una trasformazione consapevole e significativa.

Essere un “Giano bifronte”, nella sua accezione autentica, non è una questione di inganno, ma di capacità di guardare la realtà da più prospettive. In contesti complessi, come la gestione aziendale, i passaggi generazionali o i momenti di crisi, questa capacità è fondamentale. Non si tratta di scegliere tra passato e futuro, tra stabilità e cambiamento, ma di saperli tenere insieme, cogliendo il valore di entrambi.

Forse il vero inganno non è essere bifronti, ma fingere che una sola prospettiva, un solo volto, sia sufficiente per affrontare le sfide della vita.

“Il computer non è solo una macchina che calcola, è uno strumento che trasformerà il modo in cui le aziende operano.”

Queste parole risuonavano nell’aula magna dell’Università di Pisa nell’autunno del 1978. Ero uno dei primi studenti del corso di laurea in Scienze dell’Informazione, seduto in un’aula dove si respirava il futuro, o meglio quello che noi immaginavamo potesse essere un futuro fantastico. Mentre i miei colleghi erano affascinati principalmente dagli aspetti tecnici della programmazione, io intravedevo già qualcosa di diverso: il potenziale rivoluzionario che l’informatica avrebbe avuto nel mondo del business, ma soprattutto il suo impatto profondo sulla dimensione umana del lavoro.

Era ormai superata l’epoca della CEP: Calcolatrice Elettronica Pisana a transistor e valvole installata nel 1959 (anno della mia nascita) all’università di Pisa, ma programmare significava ancora preparare meticolosamente pile di schede perforate, ciascuna contenente una singola istruzione. Un errore in una sola scheda significava ricominciare da capo. Questa disciplina metodologica, apparentemente frustrante, si sarebbe rivelata una lezione preziosa per il mio futuro nelle aziende: la precisione nella pianificazione e l’importanza di una visione sistemica. Ma più di tutto, mi insegnò che dietro ogni riga di codice c’era un pensiero umano, una logica che andava ben oltre la mera meccanica del calcolo.

Un giorno, durante una sessione di programmazione nel laboratorio della facoltà, uno dei professori mi chiese: “Perché ti interessa così tanto l’informatica se il tuo obiettivo è il management aziendale?” La mia risposta fu più profonda di quanto potessi realizzare allora: “Perché chi comprende sia il linguaggio dei computer sia quello del business potrà costruire ponti tra questi due mondi. Ma soprattutto, perché la vera sfida non sarà tecnica, ma capire come la tecnologia può amplificare, non sostituire, le capacità umane.”

Già allora intuivo l’importanza di un approccio antropologico nell’integrazione della tecnologia nelle organizzazioni. Riconoscere che le aziende sono fatte di persone, relazioni e culture significava comprendere che l’introduzione di nuove tecnologie avrebbe dovuto rispettare e valorizzare questi aspetti, piuttosto che soffocarli. La scelta di proseguire con Economia dopo l’esperienza in Scienze dell’Informazione non fu un cambio di direzione, ma un’evoluzione naturale.

Durante quegli studi, ma soprattutto dopo nel corso della mia esperienza a contatto con le persone nelle aziende, incontrai il pensiero dell’economia antropologica, che mi aprì gli occhi su una verità fondamentale: l’economia non è solo una questione di numeri e transazioni, ma di relazioni umane, rituali sociali, significati condivisi. Le organizzazioni non sono semplici macchine da ottimizzare, ma comunità vive, con le loro culture, i loro valori, le loro dinamiche sociali. Non volevo essere un programmatore, volevo essere un manager capace di comprendere e valorizzare questa dimensione profondamente umana del lavoro e dell’organizzazione. La mia peculiarità sarebbe stata proprio questa: la capacità di vedere oltre l’approccio puramente tecnico che dominava il pensiero dell’epoca, per concentrarmi su come la tecnologia potesse invece arricchire, non impoverire, il tessuto di relazioni e significati che forma ogni organizzazione, ogni comunità.

Questa formazione duale—informatica prima ed economia poi—mi ha fornito una prospettiva unica nel panorama manageriale italiano degli anni ’80 e ‘90. Mentre molti manager vedevano l’informatica attraverso una lente puramente meccanicistica, come un centro di costo da minimizzare, io la consideravo uno strumento di potenziamento delle capacità umane. La mia comprensione dei principi fondamentali della programmazione, unita alle competenze di business e a una sensibilità “antropologica”, mi permetteva di vedere opportunità di crescita umana dove altri vedevano solo automatismi da implementare.

Un esempio emblematico fu l’implementazione di uno dei primi sistemi di CRM in Italia. Durante una riunione cruciale con il board di una grande azienda, il CTO stava faticando a spiegare i benefici tecnici del progetto, cadendo nella trappola del riduzionismo tecnologico. Presi la parola e tradussi: “Non stiamo parlando di database e server. Stiamo parlando di comprendere l’essenza delle relazioni umane nel contesto aziendale. Stiamo parlando di trasformare ogni interazione in un’opportunità di crescita reciproca, dove la tecnologia amplifica, non sostituisce, la capacità umana di costruire relazioni significative.” Il progetto fu approvato, e nei successivi due anni portò non solo a un incremento del 40% nella retention dei clienti, ma a una profonda trasformazione della cultura aziendale.

Questo successo dimostrò come un approccio antropologico all’implementazione tecnologica potesse portare vantaggi significativi, non solo in termini economici, ma anche nel rafforzamento dei legami umani all’interno dell’azienda.

Nel settore bancario, quando guidai lo sviluppo dell’internet banking, la sfida più grande non riguardava la tecnologia, ma la necessità di una nuova cultura aziendale. La banca vedeva se stessa come un custode di sicurezza, e l’idea di permettere ai clienti di operare direttamente online generava resistenze. Il mio approccio fu di abbandonare completamente la visione meccanicistica: con i tecnici parlavo di come la tecnologia che dovevamo implementare serviva soprattutto per potenziare, non sostituire, le relazioni umane; con i banker si discuteva di come l’innovazione digitale potesse liberare tempo per costruire relazioni più profonde con i clienti. Ma la vera innovazione fu nel coinvolgimento degli sportellisti: “Non stiamo meccanizzando il vostro lavoro,” spiegai, “stiamo liberando il vostro potenziale umano per attività dove la vostra empatia e comprensione fanno la differenza.” (Negli anni a seguire mi accorsi che non si realizzò esattamente quello che immaginavo: molti sportellisti furono semplicemente licenziati!)

Il progetto più significativo fu forse la creazione della community digitale per medici anestesisti. Qui, il rifiuto dell’approccio riduzionistico fu totale e consapevole. Prima di scrivere una sola riga di codice, passammo settimane a osservare come gli anestesisti lavoravano in sala operatoria, come si confrontavano nei corridoi dell’ospedale, come condividevano esperienze durante i congressi. Scoprimmo che l’apprendimento più prezioso avveniva attraverso il confronto informale tra colleghi esperti e giovani, spesso attraverso la narrazione di casi clinici complessi. Mentre i tecnici proponevano una piattaforma basata su metriche e automatismi—forum standardizzati e sistemi di rating—io insistetti per replicare digitalmente questi “spazi informali di confronto”. Costruimmo così un ecosistema che permetteva di condividere casi clinici in forma narrativa, facilitava il mentoring tra senior e junior, e ricreava quella dimensione di confronto spontaneo tipica della sala medici. Il risultato fu una piattaforma che non si limitava a facilitare lo scambio di informazioni tecniche, ma riproduceva e amplificava le dinamiche sociali e professionali che rendevano quella comunità così efficace nell’apprendimento e nel supporto reciproco.

Oggi, di fronte alla rivoluzione dell’AI, questa comprensione profonda della dimensione umana del lavoro è più cruciale che mai.

Il titolo “Re-volutio” che ho scelto per questo racconto richiama l’origine latina del termine “rivoluzione”, da “revolvere”, che significa “tornare indietro”. In un certo senso, con l’AI stiamo tornando indietro al pensiero meccanicistico dell’Illuminismo, che vedeva l’universo come una grande macchina regolata da leggi matematiche.

Per essere precisi e per superare l’approccio “marketing” usuale alle nuove tecnologie: “l’intelligenza artificiale”, nelle sue forme più diffuse come il machine learning e le reti neurali artificiali, si basa su processi logici, algoritmi e modelli matematici che, sebbene sofisticati, restano fondamentalmente meccanici. I suoi meccanismi interni possono essere ridotti a operazioni di calcolo e a strutture sequenziali che processano informazioni in modo prevedibile, secondo schemi e funzioni stabilite.

Vedo troppe aziende approcciarsi all’AI con la stessa mentalità “meccanica” degli anni ‘80: come una soluzione magica o come una minaccia che sostituirà l’umano. Entrambe le visioni mancano il punto fondamentale: l’AI non è uno strumento di sostituzione, ma di amplificazione del potenziale umano. La vera sfida non è tecnica, ma culturale e sociale: come integrare questa tecnologia in modo che arricchisca, non sostituisca, ciò che ci rende unici—la nostra capacità di empatia, di giudizio contestuale, di comprensione delle sfumature nelle relazioni umane.

È qui che l’approccio antropologico diventa fondamentale: comprendere le esigenze, le paure e le aspirazioni delle persone coinvolte, per assicurare che l’AI sia integrata in modo etico e sostenibile, valorizzando le competenze umane anziché eroderle.

Quando oggi consulto aziende sull’implementazione dell’AI, insisto sulla necessità di guardare prima alle persone e poi alla tecnologia. Le lezioni imparate nei laboratori di Pisa assumono un nuovo significato: l’importanza di osservare come le persone realmente lavorano, collaborano e creano valore, prima di pensare a come la tecnologia possa aiutarle; la necessità di progettare sistemi che amplificano le nostre capacità più preziose—la creatività, l’empatia, il pensiero critico; l’essenzialità di vedere la tecnologia non come un sostituto del lavoro umano, ma come uno strumento per renderlo più ricco e significativo.

La grande differenza tra l’informatica degli anni ‘70 e l’AI di oggi non sta nella rapida evoluzione della tecnologia, quanto nella portata antropologica del cambiamento avvenuto di cui, per altro, l’AI è solo in piccola parte causa. Per adesso.

Allora si pensava alle influenze della meccanizzazione dei processi nella ridefinizione di alcune figure lavorative, oggi a questa si aggiunge la pervasiva disumanizzazione del lavoro e delle relazioni.

Ma i principi fondamentali che ho sempre sostenuto rimangono gli stessi: il vero progresso non dipende da quanta tecnologia ci mettiamo dentro, ma dalla nostra capacità di integrarla in una visione antropocentrica che considera come priorità assoluta la crescita del benessere reale delle persone.

Se la smettessimo di rimanere abbagliati come bambini dalle fantasmagorie dell’AI e iniziassimo a valutarla con uno sguardo critico e maturo, potremmo finalmente riconoscere il suo vero potenziale come strumento al servizio dell’umanità, anziché come fine ultimo o sostituto dell’intelligenza umana.

Se potessimo essere coscienti che il marketing e la comunicazione dei mass-media contribuiscono a questa percezione distorta dell’AI, alimentando aspettative irrealistiche che rafforzano narrazioni fuorvianti: le campagne pubblicitarie spesso presentano l’AI come una soluzione magica e onnipotente, enfatizzando storie sensazionalistiche riguardanti l’AI, senza fornire un contesto adeguato o una comprensione approfondita.

Guardando al futuro, vedo l’AI come un’opportunità per superare definitivamente l’approccio riduzionistico e meccanicistico che ha dominato il pensiero tecnologico per decenni o meglio per centinai di anni, sin dall’epoca illuminista del XVIII secolo.

Come manager con un piede nel mondo tecnico e uno nel business, ma soprattutto con una forte sensibilità antropologica, ritengo che il nostro ruolo oggi è più cruciale che mai: dobbiamo essere i garanti di una trasformazione che metta al centro l’uomo, guidando le organizzazioni verso un futuro dove la tecnologia amplifica, non sostituisce, ciò che ci rende unicamente umani.

Questo era il sogno che avevo già in quell’aula di Pisa nel 1978, e che oggi, nell’era dell’AI, diventa più attuale che mai.

E di questo mi sento personalmente responsabile nei confronti delle generazioni future.

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Postilla.

Perché non è corretto chiamare l’AI “intelligenza” e “artificiale”

Al termine di questa riflessione, sento la necessità di sottolineare un punto cruciale: non è corretto, né tecnicamente né nella sostanza, definire l’AI come “intelligenza” e “artificiale”.

Perché non è “intelligenza”: Il termine “intelligenza” implica capacità intrinsecamente umane come la coscienza, la comprensione profonda, l’intuizione e l’empatia. Le attuali tecnologie di AI, per quanto avanzate, sono sistemi che elaborano dati e riconoscono pattern secondo algoritmi predefiniti. Non possiedono consapevolezza di sé, non comprendono il significato delle informazioni che processano e non possono provare emozioni o intenti propri. Pertanto, attribuire loro il termine “intelligenza” rischia di antropomorfizzarle, creando aspettative irrealistiche sulle loro capacità.

Perché non è “artificiale”: L’aggettivo “artificiale” suggerisce una contrapposizione netta con ciò che è naturale. Tuttavia, le AI sono create da esseri umani e operano su dati generati in contesti umani. Inoltre, apprendono da informazioni che riflettono comportamenti, decisioni e bias umani. In questo senso, non sono completamente separate dall’esperienza umana, ma ne sono un’estensione mediata dalla tecnologia.

È importante adottare una terminologia più precisa che rifletta la realtà di questi sistemi. Forse sarebbe più corretto parlare di “automazione cognitiva” (i sistemi sono progettati per automatizzare compiti che richiedono processi cognitivi, come l’elaborazione del linguaggio naturale o il riconoscimento di immagini) o “elaborazione avanzata dei dati”. Solo attraverso una comprensione accurata possiamo integrare queste tecnologie in modo etico e sostenibile, assicurandoci che servano ad amplificare, e non a sostituire, le capacità unicamente umane che ci definiscono.

Introduction

The global economy, shaped by centuries of industrialization and capitalist expansion, has often prioritized profit over people. Traditional economic models emphasize efficiency, competition, and continuous growth, frequently neglecting social and ethical considerations. This manifesto advocates for a Human-Centric Economic Strategy that places individuals and communities at the core of economic decisions. By integrating historical insights and alternative economic perspectives, we aim to redefine prosperity in terms that are sustainable, equitable, and deeply rooted in human values.

Understanding the Human-Centric Economic Strategy

Human-Centric: This approach draws from anthropology—the study of human societies, cultures, and their development. By focusing on the human element, we recognize that economic activities are not isolated transactions but are embedded within social and cultural contexts. This perspective emphasizes the importance of human needs, relationships, and values, ensuring that economic systems serve the people rather than subordinating them to market forces.

Economic: The term “economic” originates from the ancient Greek word oikonomia (οἰκονομία), meaning “management of the household.” In its original sense, it referred to the stewardship and allocation of resources within a community to ensure collective well-being. This profound, non-utilitarian meaning underscores that economics should be about sustaining households and communities, not merely generating profit. It calls for a return to managing resources responsibly to support societal needs.

Strategy: Strategy involves long-term planning to achieve overarching goals, taking into account the broader environment and future implications. It contrasts with tactics, which are short-term actions focused on immediate outcomes. A strategic approach in economics requires a comprehensive understanding of social, cultural, and environmental factors, enabling the creation of resilient systems. Unlike short-sighted tactics that prioritize quick gains, a strategy seeks sustainable success by anticipating challenges and opportunities.

Limitations of Traditional Economic Models

The Myth of Scarcity and Infinite Needs

Mainstream economics operates on the assumption that human needs are unlimited while resources are scarce. This belief, entrenched during the Industrial Revolution, has driven relentless consumption and environmental degradation. Anthropologist Marshall Sahlins, in his 1972 work “Stone Age Economics”, highlights how hunter-gatherer societies achieved affluence through limited needs and sustainable resource use. These societies demonstrate that scarcity is not an inherent condition but a construct of specific economic systems.

Historical Consequences

The pursuit of infinite growth has led to significant social and environmental issues:

• Environmental Degradation: Since the 20th century, industrial activities have caused a 1°C rise in global temperatures, leading to climate change (IPCC, 2018).

• Economic Inequality: The top 1% of the global population now holds over 40% of the world’s wealth (Credit Suisse, 2020).

• Resource Depletion: Non-renewable resources like fossil fuels are being consumed at unsustainable rates, threatening future generations.

These outcomes illustrate the unsustainability of models based on endless growth and consumption.

Centrality of the Human Being

Values and Meaning in Economic Activities

Economies should serve the well-being of people, not just generate wealth. Historical movements like the Arts and Crafts Movement in the late 19th century emphasized craftsmanship and the moral value of work over mass production. Consumers increasingly seek products that resonate with their values, as seen in the rise of fair-trade goods, which grew to a market value of €9.8 billion in 2018 (Fairtrade International).

Cultural and Social Context

Economic strategies must account for cultural diversity. The Mondragon Corporation in Spain, founded in 1956, is a successful cooperative that aligns business practices with Basque cultural values of solidarity and mutual aid. This model demonstrates how integrating cultural context leads to sustainable and socially responsible economic success.

Role of Small Entrepreneurs and Ethical Leadership

Decentralization of Economic Power

Concentrated economic power often leads to monopolies and reduced innovation. Historical examples like the breakup of Standard Oil in 1911 under antitrust laws show the necessity of decentralization for a healthy economy. Small and medium-sized enterprises (SMEs) contribute significantly to innovation and employment, accounting for over 90% of businesses and 50% of employment worldwide (World Bank).

Ethical Management Practices

Leaders who prioritize ethics contribute to long-term success. The cooperative movement, which began in the 19th century, showcases businesses that balance profit with social responsibility. The Cooperative Group in the UK, for instance, has over 4.6 million members and emphasizes ethical practices in its operations.

Innovation Through Meaning Creation

Addressing Genuine Needs

Innovation should focus on meaningful improvements to human life. The development of open-source software, like Linux in 1991, emerged from a community addressing shared needs rather than profit motives. This approach has led to robust, widely adopted technologies that prioritize user empowerment.

Collaborative Innovation Models

Co-creation involves stakeholders in the innovation process. The success of platforms like Kickstarter, launched in 2009, demonstrates the viability of collaborative funding and idea generation, resulting in over $5 billion pledged to creative projects.

Reconsidering Scarcity and Consumption

Sustainable Resource Management

Historical practices of indigenous communities illustrate sustainable living. The Haudenosaunee (Iroquois) Confederacy employed the “Seven Generations” principle, making decisions based on their impact seven generations into the future. This long-term perspective contrasts sharply with short-term profit models.

Redefining Prosperity

Economist E.F. Schumacher’s 1973 book “Small Is Beautiful” argues for economies based on appropriate scale and sustainable practices. Bhutan’s Gross National Happiness index, adopted in the 1970s, measures prosperity through collective well-being rather than solely economic output.

Fundamental Principles of the Human-Centric Economic Strategy

1. Human Well-Being as the Primary Goal: Economic activities should enhance the quality of life, prioritizing health, education, and happiness.

2. Ethical and Social Responsibility: Businesses must consider the societal and environmental impact of their actions, adhering to principles like those outlined in the UN Global Compact.

3. Cultural Respect and Integration: Strategies should be tailored to local contexts, respecting cultural practices and knowledge systems.

4. Decentralization and Inclusivity: Empower local enterprises and promote equitable access to economic opportunities, countering the concentration of wealth.

5. Sustainable Resource Use: Adopt practices that ensure long-term environmental health, drawing on historical models of sustainability.

6. Collaborative Innovation: Engage stakeholders at all levels in the development process to create products and services that meet real needs.

7. Redefinition of Needs and Consumption: Challenge the notion of infinite needs by promoting minimalism and intentional consumption, as seen in movements like voluntary simplicity.

8. Long-Term Planning: Prioritize strategies that offer sustainable benefits over immediate gains, learning from historical successes and failures.

Implementation Strategies

Policy and Regulation

Governments can facilitate this shift by:

• Implementing progressive taxation to reduce inequality, as successfully done in Nordic countries.

• Supporting SMEs through grants and reduced regulatory burdens.

• Enforcing environmental regulations to ensure sustainable practices.

Education and Awareness

• Incorporate ethical economics into educational curricula.

• Promote awareness campaigns about the impacts of overconsumption.

Community Engagement

• Encourage community-supported agriculture (CSA), which connects consumers directly with producers, a model that has grown significantly since the 1980s.

Measurement and Evaluation

• Use alternative metrics like the Genuine Progress Indicator (GPI) to assess economic success, considering factors like environmental health and social welfare.

Benefits of a Human-Centric Approach

• Economic Antifragility: Diversified economies are less vulnerable to global market fluctuations.

• Social Equity: Reduced inequality leads to healthier societies, as documented in “The Spirit Level” by Wilkinson and Pickett (2009).

• Environmental Sustainability: Responsible resource use mitigates climate change and preserves ecosystems.

• Enhanced Innovation: Inclusive practices foster diverse ideas and solutions.

Challenges and Considerations

• Transition Costs: Shifting paradigms may involve short-term economic adjustments.

• Resistance from Established Interests: Entities benefiting from the status quo may oppose changes.

• Need for Global Cooperation: Issues like climate change require coordinated efforts beyond national borders.

Conclusion

History provides numerous examples of societies that have balanced economic activity with human and environmental well-being. By learning from these models and integrating ethical considerations into economic strategies, we can address current global challenges. A Human-Centric Economic Strategy is essential for sustainable prosperity. It requires collective effort, informed by historical successes, to redefine progress in terms that truly benefit humanity and the planet.

Note: This manifesto was conceptually envisioned by a seasoned 65-year-old manager and crafted with the assistance of artificial intelligence. It is a heartfelt call to action for the younger generation to bring this vision to life. Only by embracing new ways of thinking and moving beyond outdated mindsets can we build an economy that truly serves humanity. The future lies in your hands; may you lead with wisdom and compassion.

Biology is the Ultimate Business Model

The pandemic has reminded us that we’re biological creatures, and the ongoing climate emergency requires a massive update to our ways of thinking and living. The good news is, biology has, along with technical innovations, a lot to teach us about how to think, live and do business. These insights, combined with direction and focus, have the potential to do worlds of good.

The Economist stated that “biological information and its implementation are inseparable. Life runs not on software and hardware, but in allware.” What this means is that the conception and execution of a biological program is one and the same. This is profound as our dominant guiding metaphor over the last decade has been one where these concepts are separate: computers.

We’ve been making technology, businesses, and relationships as if parts of the system are siloed entities and don’t reverberate past a small sphere. This mentality makes it easy to skirt responsibility for things that happen outside your illusory border. We think a shift is in order.

Biology provides a model for balance. Human history post-industrial revolution is a story of unbelievable progress. We’ve lifted billions out of poverty, put a man on the moon and connected the world. However, that story comes with a footnote, or rather, a footprint: CO2 emissions and the climate emergency. The rebranding of human nature as something above nature itself has left us with a blindspot, and thus in our race for linear progress we’ve forgotten about circular equilibrium. Nature and biology not only provide us with a model for how a world in balance might look, but also gives us the tools to make that happen.

Biology teaches us how to adapt.

In a recent appearance the biologist Manolis Kellis outlined how biology’s messiness allows it to adapt, how it is precisely biology’s imperfections that allow it to gain from disorder.

For business, this doesn’t mean creating chaos, but building systems and narratives that can grow and live in harmony with an ever changing world. We’re stepping now into an age of adaptation, where those who can balance a unified vision (a skill of humans), contextual awareness (allware), and an ability to adapt (and evolve) will ultimately thrive.

Cosa è l’avventura? L’abbandono inerme alle potenze e ai capricci del mondo, che possono colmarci di doni e annientarci nel giro di un unico rovescio. (Ian McEwan)

Niente resilienza per favore, non conta nulla. Solo dynamis: la forza che libera e non ci chiude, ci lascia aperti a infinite opportunità e a infiniti rischi.

“Dein exienai” bisogna uscire: lo diceva Milziade agli ateniesi incitandoli ad andare fuori dalle mura della città per affrontare il nemico (i persiani di Dario) immensamente sovrastante in termini di uomini, non aspettandolo dentro le mura: lì avrebbero fatto la fine delle altre città greche che erano state distrutte dall’impero persiano, con gli uomini ridotti a schiavi e le donne e i bambini uccisi. Così gli ateniesi sconfissero Dario il re dei persiani: fuori dalle loro mura.

Sarebbe bello dare ancora l’occasione ai nostri bambini di poter giocare e ballare assieme fuori, nelle strade. Per assicurare loro questo, noi dobbiamo uscire, andare fuori le mura, per riprenderci quello che ci hanno rubato o a cui abbiamo volontariamente rinunciato.

Primo: aprirsi alla varietà del mondo.

Secondo: uscire dalla unica dinamica che ormai conosciamo e utilizziamo sempre: la competizione forsennata derivante da una idea bacata di rapporto con gli altri.

Terzo: limare il nostro cervello con quello degli altri, sempre in ogni occasione con pazienza, come fosse un libro da cui imparare, non una semplice occasione per prevalere e utilizzare gli altri.

Quarto: chiamare le cose con il loro nome. Un conflitto è un conflitto e una guerra è una guerra, smettiamola di pararci il culo con la SOLIDARIETA’ e smettiamo, con la nostra solidarietà, di prendere per il culo gli altri e noi stessi. La solidarietà che pratichiamo è in sostanza una forma di viltà che lascia l’altro lì dove è, con un pugno di farina in mano e le armi da noi donate per difendersi, ma non costruiamo nessuna relazione con loro che ci avvicini realmente come essere umani a prenderci cura l’un l’altro.

Quinto: esistono realtà che sfuggono alle nostre misurazioni. Finiamola con questa ossessione per i dati e i numeri. Scomponiamo sistemi complessi, come il nostro corpo, in scatole separate (dia-gnosi) e cerchiamo di proporre soluzioni guardando dentro la singola scatola. Ma il mondo, il nostro corpo, la natura non possono essere comprese così. Ci perdiamo proprio la comprensione, sbandierando come imbecilli i supposti successi della tecnologia numerica: questa lasciamola per portare un razzo su Marte.

Capiremmo di più danzando come fanno i bambini del video: non c’è bisogno di tecnologia per vivere degnamente, solo di avventura!